Ошибки, которые не прощают

 

ТОЧНО ФОРМУЛИРУЙТЕ ВОПРОСЫ

Первая из таких ошибок: некорректное определение задач консультантом, непонимание целей и корпоративных рисков / проблем компании клиента.

Когда и почему возникает подобная ситуация? На первый взгляд кажется, что как раз задачи консультанта должны быть максимально четко озвучены и прописаны в договоре, и поэтому ошибки вряд ли должны возникнуть. Формально задачи всегда описываются, но часто случается, что первое лицо (основной заказчик услуги – директор или же начальник соответствующего подразделения) не всегда общается напрямую, а также сообщает полную картину ситуации внешним консультантам.

Например, компания  заказывает оценку земельного участка для внутренних целей. Бывают ситуации, когда под «внутренними целями» понимают переговоры с партнерами, где обсуждается реализация специфического проекта в соответствии с разработанным планом (концепцией проекта), и поэтому было бы правильнее оценить инвестиционную стоимость такого земельного участка на основе предоставленных планов развития и обсуждаемых специфических условий финансирования. Однако часто консультант начинает выполнять рыночную оценку, и только впоследствии, когда примерно ожидаемый и получаемый результаты сильно отличаются, начинает обсуждаться методология и дополнительно запрашиваются и предоставляются материалы о проекте.

Возможно, некоторые коллеги со мной в данном вопросе не согласятся и скажут, что виноват клиент, в неполном виде предоставивший информацию и не объяснивший свою стратегию и т.п. Я допускаю, что клиент  бывает неправ, когда предоставляет некорректную информацию. Такое случается, но я рекомендую такие допущения делать как можно реже при работе с клиентом. Более чем в 70% случаев некорректная постановка задач и недостаток информации возникают по причине отсутствия навыков у консультанта задать необходимые вопросы и выявить все детали ситуации клиента на этапе первоначального общения.

На практике часто, к сожалению, наблюдается ситуация, когда, получив первые данные от клиента, консультант удаляется анализировать рынки и участок и появляется через два месяца с результатом, не учитывающим многих дополнительных факторов, определяющих положение дел и влияющих на окончательное решение клиента.

При оценке компаний нужно быть еще внимательнее, так как незнание ситуации и отсутствие внимания к корпоративным рискам, таким как конфликт акционеров, отсутствие четкой структуры управления и системы финансовых мотиваций, нерешенные юридические вопросы, могут полностью изменить результаты оценки или же поменять рекомендации консультанта на 180 градусов при выяснении дополнительных обстоятельств. Поэтому, если вы, конечно, не прописали в отчете, что даете очень краткое экспертное мнение и ни за что не отвечаете, задавайте вопросы и проявляйте как можно больше внимания к ситуации в целом.

В конце концов, профессиональный консультант умеет не только ответить на четко поставленный вопрос, но и, прежде всего, правильно сформулировать вопросы и задачи совместно с клиентом, учитывая текущую ситуацию.

Отсутствие четкой логики в организации работы и отчета с первых шагов может привести к задержкам в работе, недопониманию со стороны клиента, последующим переделкам.

ЧЕТКО ИЗЛАГАЙТЕ ВЫВОДЫ

Второй критической ошибкой назову отсутствие четких выводов, несмотря на то что раздел «Выводы» или «Заключение» может располагаться в содержании отчета даже дважды – и в начале, и в конце документа. В работах оценщиков без вывода о стоимости, конечно, обойтись затруднительно, зато в работе консультанта по стратегическим вопросам иногда применяется правило: чем меньше деталей, тем меньше ошибок.

Например, при анализе наилучшего и наиболее эффективного использования земельного участка классический отчет, как правило, содержит анализ рынка функционального назначения, которое присутствует в проекте. Одна из часто встречающихся ситуаций: такой детальный анализ всех возможных типов офисных, торговых или гостиничных помещений заканчивается выводом в один параграф, в котором говорится, что офисы, например, на участке развивать стоит. Или: довольно рискованно, но почему и в каком формате, не уточняется. Хорошо, когда впоследствии мы находим в разделе «Концепция» подробное объяснение, почему именно такая концепция (в таком соотношении и ценовой категории площадей) рекомендована для проекта, но иногда клиенту приходится лишь догадываться, почему при всем разнообразии форматов для его участка рекомендовано то, чторекомендовано.

Иногда недостаток аналитических выводов и заключений может также иметь место в случаях работы с первоклассными брокерскими агентствами, в которых отсутствуют команды аналитиков. Такие компании специализируются на брокерских услугах, имеют зачастую отличную статистическую базу данных, но возможности четко структурировать аналитику по рынку у них нет из-за отсутствия специалистов в этой области (как правило, подобная ситуация наблюдается на региональных рынках).

Другим примером отсутствия выводов может стать работа консультанта на рынке, где информация очень ограниченна, и поэтому сделать вывод, например, о стоимости тех или иных помещений можно только экспертно, применяя большое количество корректировок, проводя аналогию с рынками других городов, а возможно, даже учитывая тенденции развития подобных рынков в других странах. В такой ситуации консультанту все же важно иметь свое профессиональное мнение, а не просто предоставить ссылки на различную собранную информацию вместо выводов. Необходимо собраться с мыслями, взять на себя ответственность и сделать выводы, объясняя логику своих заключений.

Выбирая партнера, оказывающего услуги в комплексе, важно проверить наличие ключевых компетенций в команде консультанта.

НЕ БОЙТЕСЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Последний приведенный пример хорошо характеризует еще одну ошибку, которую нам хотелось бы назвать критической и, возможно, одной из основных, приводящих к конфликтным ситуациям с клиентом. Речь идет о непринятии ответственности.

К сожалению, подобные ситуации возникают довольно часто, когда в работе находится масштабный комплексный проект, где к работе на разных стадиях подключаются специалисты из разных подразделений и даже компаний. Задачей менеджера подобного проекта становится не просто координация работы других людей, но и контроль качества, а также принятие ответственности за их работу как за свою собственную.

Безусловно, один человек не может являться одновременно специалистом и в юридических вопросах, и в аудите,  и в строительстве. Тем не менее руководитель проекта не может сказать клиенту: «Вы знаете, мы все сделали замечательно, только вот Петя из строительного подразделения компании «Субконтрактор» допустил ошибку, поэтому результат оказался неверным».

Довольно критический характер носят ошибки, связанные с отсутствием специфических данных или компетенций в команде консультанта.

БУДЬТЕ РЕАЛИСТАМИ

Еще одной яркой иллюстрацией критических ошибок может стать предоставление невыполнимых /неприменимых рекомендаций.

Например, в консалтинговых проектах некоторые сценарии развития основываются на довольно рисковых допущениях. Например, «в данном месте проект может эффективно работать при условии, если Вы найдете международного оператора на Вашу гостиницу», или «четвертый этаж данного торгового центра будет рентабелен, если сдать его уникальному оператору развлекательных тематических парков», или «да, окупаемость составит менее 5 лет, если у Вас получится привлечь финансирование на развитие данного проекта по ставке 7% в долларах  США». Если подобное допущение является критичным для развития проекта, то оно должно быть обязательно проработано на стадии консалтингового процесса, или консультантом (предброкеридж с подписанием LOI и встречами) совместно с клиентом, или специалистами клиента, отвечающими за проект.

В оценочной практике также существуют примеры ошибок использования неприменимых подходов. Например, оценщик не может определить стоимость здания в 10 000 кв. м, расчленив здание на кусочки и посмотрев, за сколько будут проданы помещения по 200–300 кв. м, так как никто из реальных собственников не будет таким образом продавать, например, здание, расположенное в Москве на Садовом кольце (к сожалению, это реальный пример из практики). Конечно, если это почти единственное здание в городе, где вся остальная недвижимость представлена мелкими помещениями, то, наверное, можно пойти по пути подобных сопоставлений и последующих корректировок на ликвидность, время продажи и т. п., но для недвижимости в Москве такой подход будет явно неприменим.

ОБЕСПЕЧЬТЕ КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Довольно критический характер носят ошибки, связанные с отсутствием спе­цифических данных или компетенций в команде консультанта. С одной стороны, комплексность подхода к анализу очень привлекательна для клиента, – когда консультант отвечает и за юридические, и за технические вопросы, и за инвесторов, и за арендаторов. Но как можно разработать грамотно концепцию многофункционального комплекса или торгового центра, если в команде у консультанта нет соответствующих брокеров (работающих, например, с данным классом офисных или торговых помещений)? Такой консультант будет вынужден привлекать субконтракторов (в лучшем случае), и, как правило, не самых дорогих и качественных. Поэтому выбирая партнера, оказывающего услуги в комплексе, важно проверить наличие ключевых компетенций в команде консультанта или посмотреть, с кем он собирается сотрудничать, чтобы добрать недостающие и иногда ключевые компетенции.

Другим примером отсутствия нужных компетенций является выбор клиента в пользу компании, специализирующейся на строго определенном типе услуг (например, только работа с эксклюзивным жильем или же торговыми площадями формата «стрит-ритейл», или, наоборот, работа исключительно с офисными центрами класса А в Москве). В таком случае консультанту будет не хватать более широкого взгляда на ситуацию, и в конечном итоге рекомендация будет сведена к тому, можно или нельзя в данном месте строить тот тип недвижимости, с которым работает такая специализированная компания.

ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗУЙТЕ РАБОТУ

Наконец важно со стороны консультанта правильно организовать процесс работы и грамотно структурировать отчет. К правильной организации работы можно отнести умение вовремя задать важные вопросы по стратегии и целям компании, прояснить полную картину сложившейся ситуации как можно детальнее, четко структурировать с клиентом цели и задачи, а также возможные ограничения работы консультанта, подчеркнуть важность той информации, без которой компетентный ответ на поставленные вопросы просто невозможен. Отсутствие четкой логики в организации работы и отчета с первых шагов, может привести к задержкам в работе, недопониманию со стороны клиента, последующим переделкам.

В данном случае очень многое будет зависеть даже не от команды консультанта, а именно от личности менеджера проекта, который организовывает работу. Выбирайте менеджера проекта, когда выбираете консультанта, так как именно этот человек будет представлять компанию, которую вы выбрали, и в итоге от него будет зависеть качество продукта, который вы покупаете.