Бизнес должен по-новому смотреть на «технарей»

 

МАГИ СТАНОВЯТСЯ КОНСТРУКТОРАМИ

Пять-восемь лет назад подразделение IT было сервисным, оно обеспечивало эффективную операционную деятельность предприятий. Но с течением времени развивались инфраструктурные решения, оборудование стандартизировалось и превращалось из «магического» железа в устройство «включил-и-работает». Развитие программного обеспечения, особенно в сфере облачных вычислений, привело к его использованию как сервиса, который всегда и везде доступен и стандартен. А IT-специалисты из «магов и волшебников», способных долго и нудно запускать и устанавливать программное и аппаратное обеспечение, стали превращаться в помощников по изменению и улучшению, одним словом, «конструкторов» бизнес-процессов.

Освобождение от необходимости большую часть времени тратить на «железо» и программы привело к тому, что IT-подразделения стали активнее вовлекаться в стратегические инициативы развития компании. Далеко не все руководители уровня CEO или CFO осознают, что рядом с ними находятся ценные, а иногда и уникальные ресурсы, которые быстро и результативно могут помочь в формировании добавочной стоимости и оптимизации внутренних бизнес-процессов. Ведь кто, как не IT-специалист, способен структурированно и всецело охватить происходящие процессы, описать их и предложить системное решение? Пока был век персонализации, который касался не только компьютеров, но и бизнес-приложений, IT-специалистам приходилось изучать эти процессы и погружаться в них с головой. Во многих случаях именно такое погружение и приводило к стандартизации, последствия которой и стали так очевидны сейчас.

СВЯЗАННЫЕ ОДНОЙ СТРАТЕГИЕЙ

Усложнение бизнес-приложений, их «модулизация» и стандартизация породили необходимость узкой специализации в IT. В то же время такие специалисты должны понимать, как работает бизнес, что представляет собой тот или иной процесс, как процессы связаны между собой в компании и как взаимосвязаны бизнес-подразделения и их процессы. Это ведет к появлению нового класса сотрудников – способных системно решать и автоматизировать процессы компании, повышая ее конкурентоспособность. Выстраивание современной IT-концепции развития неразделимо связано со стратегией развития бизнеса и в большинстве случаев дает ощутимый и значимый синергетический эффект.

Развитие новых, стандартизированных решений привело к тому, что в последнее время в IT-среде все больше специалистов стали изучать бизнес-специальности. Компании, стремящейся стать лидером рынка, крайне необходимо иметь передовые, инновационные решения, а такие решения требуют как знания новых технологий бизнес-процессов, их организации и ведения, так и средств быстрого достижения поставленных целей. Все это, безусловно, ведет к вовлечению в процесс IT-решений и приложений. Поэтому не стоит считать специалистов области IT только «технарями». Им надо больше доверять, вовлекать в процесс и прислушиваться к их рекомендациям. Только в таком случае можно будет решить поставленные задачи быстро. Подход, который основан на проектном управлении бизнесом, системном решении задач, подборе оптимальной системы автоматизации, и выводит лидеров рынка на их позиции.

ДИАЛОГ НА ПРАКТИКЕ

Рассмотрим пример типового внедрения комплексной системы автоматизации (ERP-система). Как это обычно происходит в российских компаниях и какие при этом совершаются ошибки?

 

Сначала назначают руководителя проекта (РП), который будет нести ответственность за конечный результат. В большинстве случаев это человек не из IT-сферы, а руководитель бизнес-подразделения. И этот РП, как правило, никогда подобные системы не внедрял.

При первичном обследовании бизнес-процессов специалисты из консалтинговой «IT-компании» выясняют две принципиально различные позиции. Первая – позиция РП: «У нас «уникальный» бизнес-процесс, следовательно, необходимо, чтобы система была настроена под эту «уникальность». И вторая – позиция консалтинга: «У вас все работает, но такие «странные» процессы невозможно или сложно заставить работать в обычной ERP-системе».

И тут начинается противостояние бизнеса и IT. Суть противостояния заключается в том, что РП требует подстроить систему под бизнес-процессы, а консалтинговая компания – перестроить существующие бизнес-процессы. Как же примирить эти две стороны?

На наш взгляд, именно IT должны донести до бизнеса, что если компания-производитель ERp-системы внедряет свои продукты в тысячах других успешных компаниях страны и мира (у неуспешных на такие системы попросту нет денег), это означает, что в данной компании нужно стандартизировать и формализовать бизнес-процессы, чтобы они максимально «потеряли» уникальность. И тут на передний фланг выходит IT: зная и понимая стандартные решения автоматизации в ERP-системах, специалисты этой сферы в то же время понимают процессы, происходящие в компании. Поэтому именно они смогут оказать неоценимую помощь в перестроении бизнес-процессов и стандартизации.

Однако надо сказать, что далеко не все IT-руководители осознают, что их ценность в современном бизнесе состоит в глубоком понимании ими процессов компании и способности аргументированно, системно и с использованием понятной бизнес-терминологии доносить информацию о возможности и необходимости реорганизации (а на самом деле – развитии) пусть даже и успешного, но «уникального» бизнеса. Превращение бизнеса в некий конвейер со стандартными процессами и операциями – это прямой путь к сокращению издержек, внедрению типовых подходов и лучших практик, которые несет в себе ERP-система.

Бизнес-руководители должны изменить свое отношение к IT-специалистам, так как сегодня они нуждаются в IT и стандартизации процессов как никогда. Но и IT-руководители должны принять новые ожидания бизнеса, понимать и уметь пользоваться бизнес-терминологией и быть максимально конструктивными в плане модернизации и формализации процессов компании.

Как сделать бизнес-процессы дешевле

IT-процессы в бизнес-терминологии выглядят следующим образом:

• Стандартизация iT-решений: затраты по закупке и сопровождению решений, как программных, так и аппаратных. Де-факто мы говорим о снижении совокупной стоимости владения решением. Как следствие – удешевление рутинных операций.
• Консолидация iT-решений ведет к концентрации рисков, связанных с надежностью, отказоустойчивостью и доступностью IT-решений. Консолидированными рисками управлять не проще, но дешевле с точки зрения точечного финансирования и упрощения подходов.
• Аутсорсинг типовых процессов и операций (не только «айтишных», но и рутинных, типовых бизнес-операций) повышает доступность типовых сервисов и снижает их стоимость. Чтобы выйти на аутсорсинг операций, нужно их типизировать и стандартизировать. Что, в свою очередь, упрощает бизнес-процедуры.

Таким образом, IT инициируют, изменяют и несут инновации в те процессы, которые ранее были сложными и дорогими для компаний. А удешевление процессов, их стандартизация и консолидация операций генерируют компании добавочную стоимость и снижают издержки.