Методика

Как победить в войне за талантливых сотрудников

 

СОСТАВ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА — ИЗБРАННЫЕ СОТРУДНИКИ ИЛИ ВСЕ СОТРУДНИКИ?

Оба подхода имеют право на жизнь. Однако подход «кадровый резерв – избранные сотрудники» чаще встречается в компаниях, лишь недавно внедривших систему планирования замещений. Многие российские компании включают в резерв избранных сотрудников (получая в результате Топ-5%, Топ-1% от общего числа сотрудников компании). При таком подходе делается ставка на отбор наиболее перспективных кадров и их целевое обучение, развитие и продвижение. При этом продвижение кадрового резервиста понимается в первую очередь как движение вверх по карьерной лестнице. Ограниченность данного подхода очевидна: в компании резко сужается «воронка» возможностей для карьерного развития сотрудников, вводятся дополнительная иерархия и статус (он в кадровом резерве, а я – нет, хотя мы выполняем схожую работу с одинаковой результативностью). Также очевидны и плюсы: для администрирования такой системы требуется меньше ресурсов HR-департамента.

Некоторые западные компании сделали выбор в пользу альтернативного подхода – считать кадровым резервом всех сотрудников компании. В этом случае часто даже не используется термин «кадровый резерв». Для всех сотрудников создаются условия равных карьерных возможностей, единая оценка потенциала.

У компании расширяются возможности выбора наилучших кандидатов, а резервистам предлагается широкий арсенал карьерных передвижений: вертикальных, горизонтальных, межфункциональных, проектных. Таким образом, в восприятии сотрудников «повышение» имеет различные формы, различное содержание, разную ответственность и разные риски. Предпосылкой внедрения такого подхода являются зрелые HR-процессы и практики.

ОТБОР В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ — ОЦЕНИТЬ ПОТЕНЦИАЛ ИЛИ ПРОШЛУЮ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ?

Вопрос критериев отбора резервистов далеко не праздный. Однозначного ответа, как правильно отбирать сотрудников в резерв: оценивая потенциал либо предыдущую результативность, нет? Нужно ли, и если нужно, то как учитывать предыдущую результативность сотрудника в оценке его будущей результативности, то есть потенциала? Насколько высокая результативность в текущей должности является достаточным условием и критерием продвижения в новую?

Вероятнее всего, истина лежит по-середине: важны как результативность, так и потенциал. Большинство компаний уже научились объективно оценивать результативность сотрудников, существуют устоявшиеся методики и процессы, позволяющие получать надежный результат. А вот с оценкой потенциала чаще всего возникают серьезные сложности. Существует лишь несколько системных подходов и методик оценки потенциала в увязке с предыдущей результативностью (например, Lominger). Да и то, в России внедрение и использование этих инструментов сильно ограничено наличием экспертов, имеющих практический опыт работы с такими инструментами. Западные коллеги не всегда способны и имеют возможность для необходимой адаптации инструментов к нашим условиям ведения бизнеса, культуре и менталитету, а зачастую и просто для правильного перевода на русский язык. На практике не так много компаний сумели эффективно внедрить эти системы. Некоторые компании, разработавшие свои собственные модели компетенций (а лучше сказать, просто перечислившие необходимые ключевые компетенции, что очень далеко от модели компетенций как таковой), увязли в лингвистическо-смысловых спорах о том, что же есть потенциал.  Поэтому часто оценка потенциала производится субъективно либо же оценка потенциала попросту подменяется оценкой прошлой результативности: так проще, понятнее, измеримее.

ВРЕМЯ В ДОЛЖНОСТИ — ЛИМИТИРОВАННОЕ ИЛИ ГИБКОЕ?

Одной из важнейших предпосылок функционирования системы кадрового резерва является время нахождения сотрудника в должности. Может устанавливаться как минимальный, так и максимальный срок в должности. Решение во многом зависит от этапа развития компании, динамичности внешней среды и других факторов.

На этапе становления бизнеса и организации, в условиях диверсифицированного развития или во времена быстрых изменений компании чаще всего не устанавливают минимально или максимально рекомендованное время для нахождения сотрудника в одной должности. Минимальный срок  в должности – цель, как правило, характерная на этапе бурных изменений бизнеса: «органического» роста, слияний и поглощений, выхода на новые рынки, расширения продуктовой линейки. В таких условиях появляется сразу и много карьерных возможностей, организация не способна в полной мере и быстро обеспечивать замену. Здесь много рисков: потеря преемственности экспертизы, размывание ценностей и корпоративной культуры, долгосрочность эффекта от принимаемых решений.

Максимальный срок в должности, как правило, устанавливается в условиях стабильности развития бизнеса, выхода на «плато», застоя в определенных аспектах деятельности организации. Установление максимального срока нахождения в должности может придать гораздо большую динамичность использованию кадрового резерва, раскрытию потенциала молодых сотрудников. Такой подход сопряжен с рядом сложностей, в том числе с осознанной готовностью топ-менеджмента к такой стратегии, легальными и прочими нюансами.

ИНФОРМИРОВАТЬ ИЛИ НЕ ИНФОРМИРОВАТЬ ПРЕЕМНИКОВ?

Стоит ли сообщать резервистам о том, что они отобраны в кадровый резерв? Еще в 90-х годах прошлого столетия многие компании (как международные, так и российские) предпочитали не информировать преемников. Эта практика постепенно сходит на нет в крупных компаниях. Средний бизнес, а также жестко централизованные компании с невысокой степенью делегирования полномочий, как правило, не информируют высокопотенциальных сотрудников до тех пор, пока не происходит собственно назначение или предложение о назначении. Сегодня в значительном количестве компаний сотрудники знают как об оценке своей результативности, так и об оценке потенциала и соответствующих карьерных возможностей. И здесь, конечно же, исключительно важно, чтобы сотрудники не только знали саму оценку, но и понимали принципы и механизмы ее выставления, равно как и дальнейшие соответствующие риски и возможности.

Однако не стоит однозначно отвергать подход неинформирования резервистов как устаревший. В опыте нашего недалекого прошлого можно подчерпнуть массу интересного. Например, в 1970-е годы в СССР сложилась весьма эффективная система отбора будущих кадров для работы в разведывательных органах. Некоторые из наших читателей наверняка прошли по цепочке: языковая спецшкола, языковое отделение вуза, служба в армии или военная кафедра и лишь затем, только с «избранными», долгие собеседования и предложения об интересной и ответственной работе. В течение многих лет, с детского возраста «кандидаты» проходили тщательный отбор. Но кто из них знал о том, что они отобраны как кандидаты в «разведрезерв»? Система в течение многих лет работала очень эффективно. В современных условиях такое «незнание» полностью или частично снижает риски неправильного управления ожиданиями потенциальных сотрудников, а также возможность более активного поиска «недополученных» карьерных возможностей  в других компаниях.

ДРАЙВЕР ПРОЦЕССА — HR ИЛИ ЛИНЕЙНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ?

По нашим наблюдениям, в большинстве российских компаний именно HR-специалист является лидером и драйвером изменений HR-систем и формирует центр соответствующей экспертизы. И это закономерно: такая ситуация свойственна организациям, находящимся в процессе становления HR-практик. Однако в долгосрочной перспективе такой подход имеет риск «отторжения» новой системы со стороны линейных руководителей. Для успешности внедрения системы требуется их системное обучение и вовлечение, делегирование ответственности и соответствующее целеполагание.

Целевой вариант, свойственный западным компаниям со сформированными HR-практиками: линейный руководитель является драйвером как процесса карьерного развития, так и многих других HR-процессов. Такой подход может реально заработать только в случае четкой взаимосвязи бизнес-стратегии и стратегии в области управления человеческим капиталом. Максимальная эффективность достигается за счет постановки конкретных ключевых показателей эффективности по карьерному развитию сотрудников на уровне высших и линейных руководителей.

ОБУЧЕНИЕ РЕЗЕРВИСТОВ — «НА ВЫРОСТ» ИЛИ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ДОЛЖНОСТИ?

Подход к обучению резервистов «на вырост» распространен во многих компаниях. В целом он характерен для бизнесов, в которых процесс формирования кадрового резерва отработан, а система обучения и карьерного развития требует качественных улучшений. «Скамейка запасных» заполнена, а на поле почему-то никто из запасных не выходит. Причин тому много, равно как и рисков, которыми нужно управлять. Ключевой из рисков – риск потери резервиста, который оставаясь долго невостребованным, просто уходит. И здесь зачастую происходит подмена целей: вместо инвестиций в развитие конкретного сотрудника для решения конкретных новых задач, тратятся огромные средства на обучение для того, чтобы попросту удержать. Чем дольше продолжается такая ситуация, тем больше денег тратится неэффективно. А как же иначе? «Потенциальный» – значит, требует новых знаний и навыков. Ну не платить же такому сотруднику больше только за то, что может «как-нибудь, когда-нибудь, что-нибудь».

Обучение для конкретной должности чаще всего встречается в компаниях, определяющих каждого сотрудника в свой кадровый резерв. При таком подходе используется широкий спектр видов карьерного развития: от назначений на постоянной основе до различных стажировок, работы в проектных командах. В таких условиях отлично работают институты наставничества и коучинга. Реализация подхода в обучении и развитии «70/20/10» становится максимально возможной.

КАРЬЕРНОЕ РАЗВИТИЕ — ТОЛЬКО ВВЕРХ ИЛИ ВО ВСЕХ НАПРАВЛЕНИЯХ?

Подход «Карьерное развитие – только вверх» чаще встречается в компаниях, включающих в кадровый резерв узкую группу сотрудников. Соответственно такой подход поощряет карьерную амбициозность резервистов и создает соответствующую корпоративную культуру. При этом возникает высокий риск потери потенциальных сотрудников в случае отсутствия в ближайшей перспективе подходящих карьерных возможностей. Необходимы дополнительные расходы на удержание талантов.

Подход «Карьерное развитие – во всех направлениях» свойственен компаниям, определяющим в кадровый резерв всех сотрудников. В этом случае на практике реализуется политика равных карьерных возможностей, оптимизируются инвестиции в обучение и развитие, расширяется представление о карьерном развитии как о движении к следующей в иерархии позиции. И здесь системы внутренних коммуникаций, а также Employer Branding в отношении целевой аудитории под названием «нынешние сотрудники компании» приобретают критическое значение.

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА — СУБЪЕКТИВНО ИЛИ ПО СТРУКТУРИРОВАННОЙ МЕТОДИКЕ?

В большинстве российских и многих международных компаний оценка потенциала сотрудников чаще всего осуществляется субъективно и «на глаз». Нередко оценка сотрудника производится только его непосредственным руководителем, в небольших структурах и организациях – только  «первым лицом». В этом случае либо оценка потенциала сотрудника подменяется оценкой его текущей или предыдущей результативности, что влияет на качество решений о кадровых назначениях, либо метод определения потенциала, даже если он очень правильный, субъективен, непередаваем, а потому непонятен, является спорным.

Безусловно, более предпочтительный вариант – это структурированная оценка потенциала сотрудников по единой методике. Здесь возникает вопрос, с одной стороны, выбора методики оценки потенциала. С другой стороны, требуется большая работа по освоению методики и ее правильному и последовательному применению. Затраты на внедрение такого процесса более значительные. Нужно отметить, что лишь единицы компаний успешно справились с этой задачей. Однако и результат в этом случае получается более надежный и качественный.

УДЕРЖАНИЕ ОБУЧЕННЫХ РЕЗЕРВИСТОВ — НУЖНО ИЛИ НЕТ?

Формальные программы удержания обученных резервистов в явном или скрытом виде присутствуют в компаниях с существующим кадровым резервом, но при этом неэффективно работающей системой обучения и карьерного развития. В части компаний инвестиции в обучение и развитие, а также факт присутствия сотрудника в кадровом резерве расцениваются как инструмент удержания и повышения мотивации. Но нередки случаи, когда обученные сотрудники покидают компанию, поскольку не находят достаточно возможностей для применения своих навыков. В связи с этим компании нередко внедряют специальные инструменты мотивационного плана для участников резерва, например специальные системы долгосрочной мотивации, нацеленные на удержание сотрудника.

Стоит отметить, что во многих западных компаниях нет специальной системы удержания обученных резервистов, но она и не требуется – система ротации дает достаточно возможностей для развития, профессионального и карьерного роста.

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ — В СТРУКТУРЕ HR-ДЕПАРТАМЕНТА ЛИБО НЕЗАВИСИМОЕ СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ?

Интереснейшая дилемма! Можно сказать, что в условиях российского рынка все больше и больше как российских, так и международных компаний будут приходить к этой «развилке» в ближайшие годы. Может, это и есть та область, которая насыщает понятие «Talent Management», разводит и определяет цели и задачи HR-функции и функции по управлению и развитию талантов, делает «бизнес-партнерство» истинным, а не мнимым?  На сайтах некоторых крупных международных компаний среди названия позиций топ-менеджеров можно увидеть «мирно» соседствующие HR VPs, Chief HR OScers и Talent VPs, Chief Talent Officers.

К слову сказать, обратный процесс (процесс «объединения» функций) шел в начале 2000-х годов, когда темы, связанные с организационными структурами и организационной эффективностью, стоявшие особняком и контролировавшиеся напрямую правлениями компаний, советами директоров, постепенно переходили в зону ответственности HR-департаментов. И на сегодняшний день уже далеко не редкость увидеть название позиции «вице-президент, директор по персоналу и организационному развитию».

Вопрос прояснения терминов «HR» и «Talent Management», безусловно, требует дальнейших исследований, практик, дискуссий. Для нас очевидно лишь то, что правильное и эффективное кадровое резервирование, как составная часть процессов карьерного развития и планирования преемственности, является той отличительной системой, которая способна во многом локализовать «войну за таланты», а может со временем и внести посильную лепту в изменение всего рынка человеческого капитала, прекратив эту «войну» и создав все условия для установления «мира для талантов».

Основные принципы создания кадрового резерва

Взаимосвязь со стратегией.

Система кадрового резерва должна проистекать из общей HR-стратегии, которая, в свою очередь, опирается на бизнес-стратегию компании. Создание кадрового резерва не должно являться самоцелью, как дань следования «моде» на лучшие практики.

«Священные коровы». 

Кадровый резерв работает тогда, когда внутри компании созданы условия для движения людей. Если резервисты не получают новых назначений, то их очевидный потенциал не раскрывается и не используется в целях бизнеса. В этом случае это не кадровый резерв – это, скорее, «скамейка запасных», попасть с которой на игровое поле можно лишь в исключительных случаях, да и то далеко не всем. Маловероятно, что кадровый резерв будет обеспечивать поступательное развитие компании через реализацию ее стратегий и будет эффективным, если не «замахиваться на «священных коров», среди которых: организационные структуры; системы вознаграждений и льгот; зоны ответственности линейных руководителей; обучение руководителей (начиная с топ-менеджмента) современным подходам и лучшим практикам в области управления и развития талантов и HR.

Развитие сотрудников как долгосрочная инвестиция. 

Развитие потенциала сотрудников – это, безусловно, долгосрочная инвестиция со всеми характерными составляющими – неопределенностью, рисками. Долгосрочная инвестиция невозможна, если не существует долгосрочной концепции и стратегии развития. Внятное, понятное, разделяемое всеми на всех уровнях в организации движение к конечной или промежуточной цели – вот условие, при котором кадровый резерв – это не вынужденные накладные расходы, а долгосрочная инвестиция, необходимая для движения вперед.

Содержание первично

Одной из поворотных вех, начавших менять облик профессионального HR-сообщества на рубеже веков, стал опубликованный в 1998 году труд консультантов McKinsey «The War for Talent», который ввел само понятие «войны за таланты», предсказал ужесточение этой войны и расширение театра военных действий по всем фронтам, тем самым подогрев и без того жесточайшую борьбу за таланты между различными компаниями и индустриями. Помимо очевидно положительного эффекта, связанного с аналитикой и прогнозированием развития человеческого капитала в бизнес-среде, последовал и в некоторой степени отрицательный эффект, который привел в том числе и к чрезмерной стоимостной и ценностной «перегретости» рынка профессиональных услуг в области HR, поскольку бизнес, и без того воюющий за таланты, с еще большим рвением потянулся за якобы панацеей к тем, у кого она якобы есть. Спрос сразу же значительно превысил предложение. Последовавшие за этим исследования и работы специалистов в области бизнес-образования сформулировали основные цели и задачи, стоящие перед HR-профессионалами, на ближайшие десятилетия (к примеру, один из гуру современного HR Dave Ulrich и его книга «The New Mandate for HR»).

О «роли HR как бизнес-партнера» слышали многие. А вот ответить на вопрос: «Каким образом насытить эту роль действительно нужным бизнесу содержанием?» – у всех получается по-разному. Часть экспертов и профессионалов, приняв это за лозунг, ходит по компаниям, пытаясь выстроить диалог с акционерами и топ-менеджментом, чтобы получить «заказ», сформулированный для них и за них другими людьми. Еще одна часть пытается привлечь в свои профессиональные ряды экспертов из других функций бизнеса, заводя таким образом более обширную бизнес-экспертизу, которая может позволить понять этот самый бизнес лучше и найти эффективные и понятные решения насущных задач. Третьи разбивают это огромное поле неопределенности на составляющие и шаг за шагом методом проб и ошибок решают конкретные проблемы. В этом случае одним из основных профессиональных вызовов, стоящих перед HR, является понимание взаимосвязи и взаимного влияния различных HR-процессов друг на друга. Обоснованность этого вызова подкрепляется и практикой, и здравым смыслом, и даже результатами недавних исследований ведущих западных специалистов (например, Lynda Gratton. Workplace 2025 – What will it look like? Elsevier 2011).

Автор
Грайхе Светлана Word Howell
Гутьеррес Антонио Ward Howell