Ма & Ма

О менеджментe и консалтинге с пристрастием

 

ХОЧЕТСЯ ОТДОХНУТЬ, А ОТДЫХАТЬ НЕЛЬЗЯ

Мария Фомина: Джек, как было принято решение о том, что ассоциированные отношения компании Noble Gibbons с CBRE могут перерасти, по сути, в партнерские?

Джек Келлехер: Мы работали с CBRE на протяжении двенадцати лет и вполне могли наблюдать за их политикой, которая состояла в том, чтобы владеть своей глобальной сетью «по прямой». Перед тем, как подписать документы, мы почти четыре года вели переговоры, «торговались» и, наконец, договорились.

Мария Велецкая: Для Вас это было просто бизнес-решение? Грубо говоря, стремление «выйти в кэш»? Или это было решение в пользу развития бизнеса?

Джек: И то, и другое. Управлять менеджмент-консалтинговой компанией – это ежедневная, очень тяжелая нагрузка, регулярная работа с клиентами и персоналом. Это как иметь десяток своих детишек – уже хочется отдохнуть, а отдыхать нельзя. Тогда, в середине 2000-х, CBRE хотела купить Noble Gibbons, у них была мировая стратегия, а Россия – это очень большой рынок с существенным темпом роста. Рынок, работать на котором интересно и в профессиональном, и в финансовом плане.

Мария: Как по-Вашему, сыграло ли в плюс то обстоятельство, что после совершения сделки команда и управляющий партнер остались прежними?

Джек: Конечно! Основная часть команды оставалась в компании после совершения сделки более шести лет. Ведь все эти люди располагали большим опытом работы на представленном рынке и имели налаженные отношения с его игроками, которые в любой момент могли бы оказаться полезными.

Мария: В таком случае вопрос: каков «вес» команды в общей стоимости любой «менеджмент»-консалтинговой компании? Возможно ли хотя бы примерно исчислить эту величину?

Джек: Исчислить ее довольно сложно, поэтому показатель «веса» команды весьма абстрактен. Здесь многое зависит от портфеля заказов. Так, работа Noble Gibbons не заключалась только в консалтинге, больше половины времени мы отдавали управлению недвижимостью – охватывали более трехсот тысяч квадратных метров, управляли строительством ряда проектов. В Казани наш клиент располагал девятью гектарами земли, на которых должен был появиться спортивно-общественный комплекс. Первоначальные расчеты и планы, выполненные другими подрядчиками, оказались нежизнеспособными – строение было поставлено неправильно, а потому клиент решил обратиться к нам. Мы изучили ситуацию, предположили, что можно сделать с оставшейся частью земли, разработали новый генплан и бизнес-план, и только потом стартовало строительство. Наш подход заключался в предоставлении клиенту стратегии, которую мы сами могли успешно реализовать. Мы никогда не считали себя только консалтинговой компанией, но управляющей компанией полного цикла.

Мария: У вас ведь была компания полного цикла, которая тем самым генерировала дополнительную стоимость как для себя, так и для клиента?

Джек: Главным для меня и моего партнера Билла Лэйна было то, что наша управленческая команда, состоявшая из двадцати человек, постоянно изучала рынок – мониторила малейшие изменения, вникала в детали, старалась ничего не упустить. За двенадцать лет члены нашей команды стали высококлассными специалистами и с каждым годом все росли и росли. Кто-то остался с компанией до сих пор, кто-то перешел в другие компании и занял там высокие посты. Это, безусловно, предмет нашей гордости!

Мария: Отслеживаете судьбы своих специалистов?

Джек: Да. Для меня важно, что мои бывшие коллеги успешно и честно работают, приносят пользу клиентам, да и сами довольны своей карьерой.

ВРЕМЕНА МЕНЯЮТСЯ — ПРИНЦИПЫ ОСТАЮТСЯ

Мария: За последние несколько лет рынок достаточно сильно изменился. Изменились ли, на Ваш взгляд, требования к консультантам? Приняли бы Вы сегодня на работу тех людей, которых брали в двухтысячные?

Джек: Несмотря на все изменения, принцип отбора остался прежним. В его основе лежит следование правилам, которые должен знать хороший управляющий, брокер или консультант. Самое главное из них – понимать своего клиента, условия рынка, ожидания от инвестиций. Необходимо знать, с кем ты собираешься работать, а уже затем детально изучать его стратегию. За то время, что рынок менялся, появилось очень много людей, которым стали неинтересны настоящие нужды клиентов и которых не волновал будущий результат их работы. Им было важно лишь то, что они продали.

Мария: Сейчас Вы, как говорят в России, «по другую сторону баррикад». И с этой точки зрения, как поменялся российский консалтинг за последние 15 лет?

Джек: За это время на рынок вышло очень много молодых специалистов, особенно во время докризисного бума в 2006–2007 годах, не владеющих предметом своей работы. Один мой друг, работавший инвестиционным брокером у конкурентов, как-то сказал: «Этим ребятам нельзя доверять продукт нашего бизнес-плана, ведь это девочки и мальчики, которые закончили университет два года назад. Им двадцать пять лет, у них нет опыта и они не знают реальный рынок». Когда рынок идет на подъем, услуги таких специалистов грозят халтурой (не всегда критичной, но часто неприятной и влекущей дополнительные расходы), а когда общая экономическая ситуация становится тяжелее – страдают активы, и финансовые потери могут оказаться фатальными. Традиционно Россия – это долгий-долгий подъем (два больших подъема были в 1995-м и в 2004-м) и резкое падение. Новый кризис можно предвидеть, и многое сейчас из-за этого страдает. Человек верит в какие-то отчеты, которые делают инвестиционные банки, но он не должен верить, потому что их задача – продавать акции. Нужно здраво оценивать ситуацию.

Мария: Следуя этой логике, кризис должен положительно повлиять на качество. Клиент должен исходить из того, что ему реально нужно, а не из того, что ему просто некуда девать деньги.

Джек: По идее, да. Должен исходить из того, что реально работает на рынке, ориентироваться на различные экономические ситуации.

Мария: В такие времена большая нагрузка ложится как раз на первых лиц компаний. Ведь все крупные проекты начинаются с консалтинга, и их не могут делать люди, которые только что пришли. Нужно задействовать первое лицо с опытом работы от 10–15 лет, потому что по-другому нельзя. К таким людям идут.

Джек: В целом, да. Скажем, рыночную оценку можно заказать любому человеку, но на каком основании? На основании рыночных данных. Однако они не всегда отображают реальное положение дел. Работа на хороший результат требует совокупности нескольких условий.

Мария: Каких? Наверное, одно из них – профессиональная интуиция консультанта?

Джек: А вот и нет. Интуиция при принятии финансовых решений – это плохо. Все знают очень много проектов, которые из-за этого сейчас страдают: была интуиция – и вдруг ее не стало.

Мария: Возвращаясь к теме непрофессионализма молодых кадров: возможно, исток проблемы еще и в том, что рынок в какой-то момент перестал смотреть на то, кто выполняет работу. Отчасти компании с сильным брендом, которые пришли на российский рынок, сами все испортили. Они продавали свои стандарты качества, но за их брендом скрывались мальчики и девочки со студенческой скамьи, то есть специалисты совсем не с тем опытом, который подразумевает бренд…

Джек: Совершенно верно! Теперь российский рынок вынужден за это расплачиваться.

РОССИЯ СТРАДАЕТ ОТ ПЛОХИХ НОВОСТЕЙ

Мария: Иногда под конкретный проект в российских консалтинговых компаниях выделяются более качественные команды – узкоспециализированные маленькие группы, которые занимаются, например, оценкой бизнеса. За счет специализации в таких командах достигается глубокое понимание сущности тех или иных проектов, а потому эти консультанты могут предложить более качественные услуги, чем компании «большой четверки». Но, к сожалению, большинство потребителей консалтинговых услуг продолжает гнаться за брендом.

Джек: Если мы говорим о таких «продуктах», как недвижимость, то так и надо. Нишевые компании работают с институциональными инвесторами. После кризиса люди стали более жестко смотреть на проекты и более реально оценивать риски. Фактически это второй цикл кризиса. До большого подъема еще далеко, к нему Европа пока не готова. До тех пор, пока страдает европейская банковская система, на рынке не будет «дешевых денег».

Мария: Клиенты хотят понять стратегию управления активами, с которыми они зависли. Консалтинг стал сложнее, люди хотят конкретных рекомендаций. Консультанты нередко предвещают некий бум. Можно ли сегодня сказать, что есть факторы, предвещающие бум, оживление после кризиса?

Джек: Здесь есть один нюанс: дело в том, что в России есть деньги – частные, полугосударственные… Их довольно много, и значительная их часть могла бы быть вложена в недвижимость, инфраструктуру, развитие эффективных производителей. Однако массу этих денег выводят за границу. И чем дальше, тем больше оживление и тем больше вывозят.

Мария: На движение денежных потоков и инвестиционный климат в стране достаточно сильно влияет общая политическая ситуация…

Джек: Европа и Штаты в один голос говорят: «Если в стране нет стабильности, нам страшно идти туда». Если почитать публикуемые в Европе или США новости о России, то вы увидите, что в них говорится исключительно о реформах, демонстрациях, политических проблемах. Разумеется, все это выглядит со стороны достаточно сомнительно. На самом же деле динамика российской экономики выглядит гораздо достойнее, чем кажется из Штатов или европейских столиц. Но инвесторы, наслушавшись страшилок из России, пугаются, а потому страна страдает от плохих новостей.

СОБЯНИН ИДЕТ ВЕРНЫМ КУРСОМ

Мария: Как Вы считаете, научились ли уже потребители услуг делать «краш-тесты» рекомендаций консультантов? Ведь довольно часто заказчику кажется, что консультанты предлагают нереальные вещи.

Джек: Я думаю, да, по крайней мере некоторые игроки. Доказательством тому ситуация на мировом рынке недвижимости. Все умные люди, знакомые с оценками специалистов, знают, что, скажем, в Испании за последние 4 года цена на жилую недвижимость упала на более чем 50 процентов, а в Дубае много замороженных строек – краны просто стоят вот уже несколько лет. Сейчас во многих странах мира цена на недвижимость упала ниже ее себестоимости строительства. Это довольно значимый момент, и те, кто ездит по миру, знает ситуацию.

Мария: Здесь, видимо, можно проводить прямую аналогию с инвестиционными брокерами. Ведь на рынке ценных бумаг то же самое: нужно уметь просчитать, как будет развиваться рынок акций.

Джек: В целом, да. Единственная большая разница – тип активов. Если ты вложил деньги в недвижимость, это неликвидно, и тебе тяжело будет ее продавать, потому что когда цена падает, то она падает медленно и долго. Во Флориде, например, она падает уже на протяжении пяти лет. С акциями по-другому – на них цена может упасть очень быстро.

Мария: … И так же быстро восстанавливается.

Джек: Теоретически, да. Но не всегда.

Мария: Тем интереснее Ваше мнение. Позвольте такой вопрос: сейчас концепцию развития новых территорий нашей столицы выстраивают три компании, причем одна из них французская. В 2000 году, как Noble Gibbons, Вы бы взялись делать аналогичный проект?

Джек: По развитию Москвы? Конечно! С удовольствием бы подали им свои идеи. Почему нет? В 2010 году мы с Биллом Лэйном и Эндрю Уиксомом основали девелоперскую компанию CPD GROUP. Первым проектом стал складской комплекс площадью 138 000 кв. м на Киевском шоссе в Московской области. Сейчас одной из задач CPD GROUP является строительство малоэтажных и доступных жилых проектов нового европейского формата, и площадки Новой Москвы поэтому вызывают у нас особый интерес.

Мария: В последнее время в городе анонсировано очень много инфраструктурных проектов: декларировалось строительство большого транспортного кольца вокруг Москвы, развитие кластеров для размещения госорганов и международного финансового центра, а также развитие Москва-Сити, выведение промышленных территорий за черту городского пространства – начиная с «Красного октября» и заканчивая «ЗиЛом». Оказывает ли это реальный эффект на инвестиционный климат в городе или пока все это носит декларативный характер, а на реальную стоимость оказывают влияние другие факторы?

Джек: Многие из этих проектов имеют логичные обоснования и достаточно важны для развития города. В российской столице огромное количество промышленных предприятий, которые необходимо из нее выводить. В особенности это касается тяжелой промышленности. В этом процессе стоит ориентироваться на лучшую мировую практику: раньше промышленность Нью-Йорка, Бостона, Лондона базировалась в центральной части этих городов, а затем переехала за их пределы.

Мария: У Вас нет ощущения, что в один момент из Москвы разом уйдут все промышленные территории, а на их месте построят бизнес-центры, развлекательные комплексы, парки, продадут все здания, в которых сейчас размещены государственные органы? Не обрушит ли это рынок?

Джек: Если все произойдет очень быстро, в одном квартале, то, конечно, это повлияет на рынок. Но если смотреть реально, это вопрос двадцати лет, не меньше.

Мария: Президент поставил задачу – переселить государственные органы уже к 2015 году, в центре Москвы ими занято большое число зданий…

Джек: Новая команда мэра Собянина чрезвычайно грамотно подошла к этому вопросу – пригласили экспертов, заказали рыночный и экономический консалтинг, просчитывают транспортные схемы. Это правильный подход. Сейчас результаты этой подготовки пока не видны, но через пять лет они будут весьма ощутимы.

Беседовали: Фомина Мария и Велецкая Мария

 

 

 

 

 

 

Автор
Келлехер Джек Управляющий директор, девелопер, CPD Group