Команда

«Отцы и дети» нашего времени

 

В ПОИСКЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Теория поколений была разработана американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом в 1991 году. Ее адаптацию для России провела команда под руководством Евгении Шамис, координатора проекта RuGenerations, в 2003−2004 годах. В основу этой теории положены ценности среднего класса – специалисты считают, что именно они определяют поколения, а не возраст их представителей. Поколенческие ценности формируются в возрасте до 10−12 лет под влиянием общественных, политических, экономических, социальных, технологических событий, происходящих в стране и мире, и, конечно, воспитания в семье. Сами люди не задумываются об этих ценностях и не замечают их. Ценности действуют незаметно, но во многом определяют наше поведение: как мы общаемся с окружающими, как справляемся с конфликтами, что покупаем, как достигаем поставленных целей и так далее.

Например, в КПМГ различия в ценностях сотрудников, принадлежащих к разным поколениям, вызывают сложности как при подборе персонала, так и при дальнейшем взаимодействии с молодыми специалистами. Еще 10 лет назад «новенькие» сотрудники безоговорочно принимали иерархию, существующую в компании, не возражали против стандартного плана развития – стабильного, но отнюдь не стремительного, много ездили в командировки, работали ночи и выходные напролет, а в свободное от работы время повышали профессиональную квалификацию. Сегодня новые сотрудники КПМГ отличаются тем, что предъявляют повышенные требования к работодателю, ожидают очень быстрого карьерного роста, не желают перерабатывать, требуют внимания к себе со стороны руководства и хотят постоянного разнообразия в обучении. Все чаще возникают вопросы, почему современные ассистенты не хотят работать так, как работали когда-то сегодняшние менеджеры и партнеры. Процесс ежегодной оценки показал, что новым сотрудникам не хватало обратной связи, их ожиданиями практически не управляли. Как следствие – разочарование ощущалось и у менеджеров, и у ассистентов.

РАЗНЫЕ УСЛОВИЯ

Существующие сложности во многом вызваны ценностными различиями поколений. Кто сейчас стоит у руля бизнеса в России и странах СНГ. Подавляющее число руководителей – это представители так называемого поколения Х, родившиеся в 1964–1984 годах в Советском Союзе. С раннего возраста они росли самостоятельными: когда они приходили домой из школы, там никого не было, и вся ответственность ложилась на них одних: они должны были и разогреть обед, и сделать уроки. В итоге это отразилось на поведении представителей Х как современных руководителей: на работе они действуют самостоятельно, никого не привлекая, предоставляют максимальную свободу и ответственность подчиненным.

Поколение «Миллениум», или Y (1985–2000 года рождения в России), выросло в совершенно других условиях. Безопасность в обществе была уже не та, поэтому взрослые по-другому с ними обращались, больше заботились, принимали активное участие в их жизни и всегда были рядом. Представители Y к этому привыкли и перенесли аналогичные сценарии во взаимодействие с руководителем: босс всегда должен быть рядом, активно участвовать в работе команды и персональном развитии каждого. Это на самом деле так, в исследованиях и воркшопах все современные руководители говорят: «Y требуют постоянного внимания». При этом Y болеют за дело и могут качественно выполнять работу.

Как работать с данной ситуацией взаимодействия поколений системно? Во-первых, помнить, что «не вы первый и не вы последний». Почти все представители поколения Х сталкиваются с подобной ситуацией. Во-вторых, необходимо разобраться с поколенческими ценностями: сначала со своими, а потом уже с ценностями своих коллег и подчиненных других поколений. В-третьих, разрабатывайте решения в своих командах совместно с поколением Y: как действовать в разных ситуациях. И наконец, надо помнить, что разрабатывать решения для компании необходимо с учетом того, что большая часть решений может заключаться просто в ином объяснении и иных коммуникациях: «You do not have to rebuild, you just have to repackage» («Вам не нужно строить заново, вам нужно переупаковать»). При этом новые решения и процессы тоже нужны.

АДРЕСНАЯ ПОДДЕРЖКА

Каждая компания разрабатывает и внедряет собственные практические решения, позволяющие нивелировать сложности, вызванные разницей поколений. Так, в компании КПМГ применяется несколько инициатив, в том числе из области компенсаций, предоставления обратной связи, обучения и международных стажировок и глобальной мобильности. Например, несколько лет назад в компании КПМГ была введена система «быстрых бонусов» BRAVO за особые достижения сотрудников. Такие премии существуют как для команд, так и для отдельных сотрудников. Очень важно позиционирование BRAVO – это награда за исключительные заслуги, особенность и уникальность, выход за рамки и создание дополнительных выгод как для организации, так и для клиентов. Для того чтобы стать обладателем премии, необходимо успешно выполнить задачи, выходящие за пределы каждодневных обязанностей. Получив эту премию, сотрудник может порадовать себя, используя подарочные карты магазинов-партнеров. Каждый месяц список счастливчиков печатается во внутреннем издании компании, что существенно повышает не только значимость самой премии, но и круг информирования других сотрудников. BRAVO отлично решает задачу немедленного вознаграждения за выдающиеся заслуги, которое так важно получать поколению Y.

Однако немедленное вознаграждение – это далеко не все. Если посмотреть вокруг, то почти каждый держит в руках современный гаджет, а то и не один. Мобильность и доступность для поколения Y так же естественны, как длинные встречи для поколения Х. Современные корпорации все больше уходят в онлайн. Так, в КПМГ существует интранет-портал, включающий в себя множество разделов, связанных как с бизнесом, так и с социальными направлениями. Платформа Staff notice board выполняет функцию онлайновой доски объявлений и чата сотрудников по интересующим их вопросам. Многие решения для Y оформлены через удобные порталы онлайн-опросов, которые явно влияют на увеличение числа респондентов.

Интересный подход нашли сотрудники компании из группы корпоративной социальной ответственности, предложив коллегам не покупать приевшиеся новогодние подарки для партнерских НКО, а сделать целевой вклад, перечислив некоторую сумму из своей зарплаты на конкретные виды помощи данным НКО. Проект под названием «Люди, не вещи» нашел огромный отклик среди сотрудников. Одним из решающих элементов успеха стала возможность онлайн заполнить бланк на удержание денежных средств из зарплаты. Представителям поколения Y нравится, когда можно поставить лайк или оставить комментарий, ведь для них все пространство и время едины, разделения на жизнь и работу не существует. Помимо прочего, регулярное участие в менеджерских митингах, встречах отдела, возможность общения на равных с партнерами и топ-менеджерами компании, доступность и поощрение идей отлично дополняют ценности поколения Y на работе.

ХВАЛИТЕ ПУБЛИЧНО

В 2013 году компания КПМГ перешла на новую систему оценки и развития персонала My Performance Development (MyPD), которая во многом была разработана с учетом требований поколения Y. Ключевое преимущество новой системы – возможность получать отзывы коллег о своей работе на постоянной основе: сотрудник может запрашивать обратную связь в любое время и сразу же сохранять полученные комментарии в системе.

В MyPD существует функция Rapid feedback, появившаяся в дополнение к оценочным формам по работе на проектах. В то время как X тщательно готовят обратную связь и полагают, что должны отвести на такую встречу значительное время, поколение Y заинтересовано в мгновенном, пусть даже коротком отзыве. Rapid feedback дает возможность сотруднику инициировать получение обратной связи. Теперь не нужно ждать этапов промежуточной и финальной оценки персонала. Запрос об отзыве на свою работу можно отправить непосредственно из системы MyPD любому сотруднику компании, с кем вы работали и чье мнение важно для вас, – партнеру или менеджеру проекта, коллеге. Еще одна функция в MyPD под названием Spontaneous feedback дает сотрудникам возможность предоставить коллегам обратную связь, не дожидаясь запроса. Известно, что поколение Y надо хвалить публично, поэтому система MyPD предусматривает возможность поделиться с другими сотрудниками комментариями, полученными с помощью инструментов Spontaneous и Rapid feedback.

В КПМГ выстроена система так называемого смешанного обучения, которая гарантирует развитие специалистов в наиболее удобное для них время и в наиболее удобной форме. Широко используется как традиционный формат обучения в классе с преподавателем, так и виртуальные классы, вебексы, онлайн-тренинги. Вместе с тем компания постоянно ищет новые форматы обучения и стремится максимально отвечать требованиям, в том числе поколения Y. Так, в 2013 году состоялась серия мероприятий, получившая название «Неделя знаний». Это пятидневный марафон двухчасовых мастер-классов, которые провели ведущие провайдеры тренинговых услуг на российском рынке, а также внутренние эксперты и тренеры КПМГ.

При подготовке Недели знаний были учтены многие «пожелания» поколения Y. Это и позитивные, запоминающиеся образы и логотипы, и четкий график мероприятий, и широкий выбор тем, не всегда напрямую связанных с профессиональной деятельностью. Неделю знаний посетили более 800 сотрудников, и около 65 % из них составило поколение Y. Это неудивительно, учитывая тот факт, что Y стремятся к универсальности и ценят любой опыт. По наблюдениям, Y в целом более открыты к инновационным темам, чем X, а вот любовь к практическим и прикладным темам объединяет и тех, и других.

Следует отдельно отметить стремление Y получить международный опыт. Увидеть жизнь иностранного офиса изнутри, понять особенности его работы и сравнить их с российскими, узнать больше о специфике взаимодействия с клиентами в конкретной стране – значимость подобного «погружения» невозможно переоценить. И конечно, это просто приключение, которое запоминается на всю жизнь.

Все описанные проекты направлены на то, чтобы сотрудники, принадлежащие к разным поколениям, на работе чувствовали себя одинаково комфортно.

Кратко

Сегодняшние жители России принадлежат к нескольким поколениям:

  • поколение GI (1900−1923 г. р.)
  • молчаливое поколение (1923−1943 г. р.)
  • поколение беби-бумеров (1943−1963 г. р.)
  • поколение Х (1964−1984 г. р.)
  • поколение «Миллениум», или Y (1985−2000 г. р.)
комментарий Барабанова Анна Knight Frank Russia & CIS

Многие вопросы в компании мы решаем в формате индивидуального подхода к нашим сотрудникам. Хотя, конечно, особенности поколения Y не могут не сказываться на нашей работе. Мы все больше ощущаем на себе влияние демографического провала начала 1990-х. Поскольку ребят, родившихся в эти годы, мало, это сказывается на специфике поколения. При поступлении в вузы они столкнулись с гораздо меньшим конкурсом, чем их предшественники, и многое в жизни, возможно, далось им на начальном этапе легче, чем тем, кто родился, например, в начале 1980-х. В ком-то это сформировало инфантильность, не- желание бороться, добиваться чего-либо. Довольно заметно, что выпускники лучших вузов столицы часто имеют неадекватные, на наш взгляд, зарплатные ожидания.

Однако отмечу, что нам здесь повезло. Мы не ведем массового набора молодых специалистов. У нас есть возможность выбрать тех кандидатов, которые занимают активную жизненную позицию, тех, кто использует любые возможности для саморазвития, кто действительно хочет работать в недвижимости.

Среди наших сотрудников немало очень образованных, знающих несколько иностранных языков молодых людей, которые хотят многого добиться в жизни и готовы для этого работать. Мы, со своей стороны, имеем прекрасные возможности помогать делать интересную и успешную карьеру мотивированным молодым специалистам.

Как консалтинговая компания мы предлагаем большое разнообразие направлений для развития. К тому же наша компания всегда поддерживает желание сотрудников попробовать себя в чем-то новом, например в рамках другого департамента или даже в другом сегменте рынка недвижимости.

У нас есть очень успешные примеры перехода из коммерческой недвижимости в жилую, и наоборот, перехода из профессиональных услуг в брокеридж, и многие другие. Мы видим, что это важно для тех, кого принято называть Y, ибо более всего их демотивирует скука и отсутствие перспектив.

Автор
Стародубцева Вера КПМГ
Никонов Евгений Shera S Pro RuGenerations - Теория поколений в России
Шамис Евгения Shera S ProRuGenerations - Теория поколений в России
Жданова Анна КПМГ