Иди и сделай лучше!

 

СВОИМИ РУКАМИ

Арина Едемская: Александра Борисовна, Вы не один год работали в консалтинге. Как к Вам пришла идея перехода на государственную службу? Трудно ли было совершить такой рывок?

Александра Александрова: Тяжело не было, поскольку у меня был переходный период. Я ушла из бизнеса в государственный сектор не сразу, а через социальный проект «Кадровый резерв – профессиональная команда страны». Это проект «Единой России», нацеленный на привлечение «новых людей» для решения амбициозных задач, стоящих перед страной. Я увидела, что в нашей стране есть люди, работающие не только ради денег, но и обладающие другой мотивацией, которая для них важнее: они хотят быть полезными обществу.

Когда мэром Москвы стал Сергей Собянин, я поняла, что пришло время этих людей, и я знаю, где их искать. Поэтому переход на госслужбу был очень логичен для меня. Да, до этого я зарабатывала деньги, была очень успешной и мне все нравилось. Но в определенный момент ты осознаешь, что деньги – это не самое главное. Мне хотелось что-то делать своими руками для города. И начала я со своего подъезда.

Арина: Каким образом?

Александра: Я купила квартиру, но меня не устраивал подъезд. Я, тогда еще работающая в бизнесе, подумала: «Не нравится подъезд – иди и сделай его лучше». Я лично его покрасила, никаких денег ни с кого не собирала. На стенах развесила рамки с фотографиями города. Жители были очень довольны. А зимой прорвало трубу, подъезд заливало 10 дней. От моих стараний ничего не осталось. На тот момент я уже перестала работать в бизнесе, не зарабатывала таких денег и уже не могла себе позволить самостоятельно отремонтировать весь подъезд. Я пошла к главе управы, собираясь объяснить ситуацию и спросить, что он может нам предложить. Он со мной встречаться отказался и вместо этого прислал каких-то людей, которые сказали мне: «Идите в свою квартиру и занимайтесь ею, подъезд – не ваше дело». Меня это обидело и возмутило. Я собрала жителей, и мы вместе пошли к главе управы. В общем, мы добились того, чтобы наш подъезд был отремонтирован. Потом я задумалась над тем, как сделать так, чтобы этот мой кейс принес пользу в рамках не только моего дома, но и всего города.

Сергей Собянин верно отметил, что городу необходимы главы управ, которые будут обслуживать жителей, поймут их потребности и смогут говорить с ними на одном языке. Кроме того, это не должны быть люди, которые десятилетиями сидят на своем месте и уже забыли, как вообще выглядят наши подъезды. Так появился проект «Открытый конкурс в кадровый резерв на должности глав управ». Мы ввели ротацию: глава управы не может занимать свой пост больше 7 лет, потому что он перестает чувствовать актуальные потребности жителей района. Под ротацию попало порядка 70 процентов глав управ. Сразу стало понятно, что нам нужны новые люди. Мы вышли на внешний рынок, использовав все кадровые бизнес-технологии, которыми я пользовалась при подборе персонала еще в консалтинге. 

Арина: Рассказывая о личном примере, Вы обрисовали встречу с таким стереотипным чиновником, запускающим пресловутую бюрократическую машину. Когда Вы пришли на новую должность, сложно ли проходила Ваша адаптация к ней?

Александра: Надо понимать, в какой момент я перешла: одновременно с приходом Сергея Собянина. Он «раскатал» эту машину до такой степени, что у бюрократии не было возможности ставить нам палки в колеса. У нас сразу появилось очень много дел, при этом нужно было быстро показывать результат. Чиновникам пришлось быстро меняться.  Если ты не менялся, ты уходил. Такими стали правила игры, и система на них отреагировала адекватно.

ПОРТРЕТ ЧИНОВНИКА

Арина: Какие первоочередные задачи стояли перед Вами?

Александра: Надо было сформировать команду, способную выполнять цели, поставленные мэром и правительством. Мы потратили на это два года. Понятно, что мэр Сергей Собянин лично подбирает первых лиц правительства. Но есть ведь потребность и в квалифицированном среднем менеджменте: есть 125 глав управ, у каждого заместители – их всех тоже надо найти. К слову, в бизнесе никто не обвинит вас, если вы привели своего друга на работу. Более того, во многих компаниях даже существуют специальные проекты, которые называются «Приведи друга». Потому что рекрутмент – это тяжело. А если ты приводишь человека, в компетенции которого уверен, то ты точно делаешь благое дело. Но для государства это воспринималось бы как один из элементов коррупции. Инструменты бизнеса по идеологии хороши, но на государственной службе своя специфика.

Мы решили, что кто бы ни был кандидатом на должность, лишь бы он был профессионалом. Кто определит, что он профессионал? Для этого и нужна объективная система оценки. Мы создали независимый центр оценки на базе Московского городского университета управления, в котором работают не чиновники, а консультанты. Им все равно кого оценивать, они просто понимают, чем отличается один человек от другого, какими компетенциями он обладает. Через этот независимый центр оценки проходят все кандидаты, и не важно, кто привел кандидата, является ли он соседом или другом нашего сотрудника.

Второе, что мы стали менять, связано с тем фактом, что никогда государство в подборе персонала не проявляло активности. Мы начали проактивный поиск: сами пошли за людьми, которых хотели привлечь в нашу организацию, потому что за хорошими специалистами надо гоняться. Для государственной структуры борьба за таланты до сих пор является новым направлением. Есть у нас и отдельный проект, связанный с привлечением молодых людей. Да, мы не готовы взять всех, но мы готовы взять лучших.

Если раньше руководители негативно относились к оценке, то сейчас мы смогли убедить их в эффективности кадровых технологий. Сейчас каждый руководитель до того, как представить человека к назначению, просит провести его через центр оценки. 

 

 

 

 

Арина: Какие критерии легли в основу системы оценки?

Александра: Мы сформулировали портрет чиновника – пять основных компетенций. Человек должен быть безусловным профессионалом и управленцем, ориентированным на результат, всегда оставаться в правовом поле и быть клиентоориентированным. Глава управы или любой другой чиновник должен уметь промоделировать ситуацию так, чтобы найти компромисс с жителями. Как человек, проработавший в бизнесе и подбиравший топ-менеджеров почти 10 лет, я понимаю, что работа чиновника сложнее, потому что он должен учитывать разные интересы. Кроме того, мы провели объемное исследование, чтобы определить, как горожане представляют себе портрет чиновника. Теперь мы работаем над тем, чтобы этому портрету соответствовать.

РАЗВЕНЧИВАЯ МИФЫ

Арина: Все-таки государственная служба большинством людей воспринимается как очень закрытое сообщество, куда сложно попасть. Например, молодой специалист, окончивший престижный университет, хочет приносить пользу государству. Что ему делать? Куда обратиться?

Александра: Есть миф, что нельзя попасть в правительство Москвы. На самом деле Вы попадаете сюда ровно так, как в любую другую структуру. У нас есть программа стажировки для студентов и Центр карьеры, который существует при Московском городском университете управления Правительства Москвы. Моя задача – идентифицировать лучших молодых людей на рынке и познакомить их с нами как с работодателем. Вы можете соединять работу и учебу, вы можете просто прийти на практику, а можете выбрать годичную оплачиваемую стажировку. Стажировка организована так, что есть возможность поработать в разных департаментах, изнутри разобраться в том, как работают разные структуры. Мы даем возможность каждому молодому человеку самому составить для себя программу стажировки. Руководителям, в свою очередь, очень нравятся молодые специалисты, и они просят: «Оставьте его еще на несколько месяцев!» Мы отвечаем отказом. «Но он же может от меня уйти!» – жалуются они. Да. И если следующий руководитель окажется лучше, интереснее, предоставит более увлекательный проект, то кандидат уйдет. Поэтому никто из руководителей не ставит молодых людей выполнять техническую работу, напротив, они стараются их привлечь к реальным проектам. Что еще очень важно: тот, кто талантлив и готов много работать, быстро сделает карьеру. Более 50 процентов выпускников получают повышение в первые полгода.

Все вакансии, которые существуют в правительстве Москвы, публикуются на Карьерном портале Правительства Москвы (talent.mos.ru). В прошлом году было опубликовано 800 вакансий. Выбрав подходящую, кандидат участвует в конкурсе – все, как в любой организации. Мы просим сдать тест по русскому языку, потому что чиновники должны уметь общаться и отвечать на письма граждан не путаным канцелярским языком, а понятным всем. Говорить с жителями просто, коротко и ясно – сегодня одна из самых главных задач. У нас один из самых популярных тренингов называется «Письмо чиновника жителю: понятно, предметно, вежливо».

Арина: В СМИ писали об использовании детектора лжи при отборе глав управ. Как это происходит? Все ли соглашаются проходить тест на полиграфе?

Александра: Да, прошли все. Мы используем полиграф для двух категорий персонала: для членов конкурсных комиссий и для глав управ. Чего хотят жители от чиновника? Одна из важных компетенций, как я уже говорила, – правосознание. Не кради, будь честным! Определить, есть ли у тебя коррупционные наклонности, при разговоре практически невозможно. Да, мы собираем рекомендации, смотрим, что пишут журналисты, есть ли какой-то «публичный шлейф» за кандидатом. При этом мы все равно используем полиграф, ведь обмануть его практически невозможно. Человек может сказать: «Я не хочу». Это его право. Но членом конкурсной комиссии или главой управы он не станет. Это обязательная процедура.

МЕНЯЯ СОЗНАНИЕ

Арина: Можно ли оценивать по одним и тем же критериям кандидатов из сферы бизнеса и кандидатов для государственной службы?

Александра: Технологии одни, критерии могут быть разными, как и модель компетенций. Для бизнеса уже устоялось правило: «Нет клиента – нет бизнеса». Вы же привыкли, что когда Вы приходите в банк, с Вами разговаривают вежливо, улыбаются, – это норма. Нам важно, чтобы и чиновник начал улыбаться, чтобы он хотел оказать вам услугу, был к вам доброжелателен. Вот в чем отличие: бизнес уже прошел этот этап. Например, мы хотим, чтобы сотрудников многофункциональных центров (МФЦ) воспринимали как профессионалов, и мы действительно много работаем над этим. МФЦ – это многофункциональные центры по предоставлению жителям Москвы государственных услуг: все городские услуги в одном месте для вашего удобства. Предлагается порядка трех сотен услуг: от получения свидетельства о рождении до охотничьего билета, регистрации собственности на квартиру или получения разрешения на резидентскую парковку. Сегодня в Москве 86 офисов МФЦ. В 2015 году их будет 125. Мэр Москвы Сергей Собянин поставил задачу сделать предоставление услуг горожанам максимально клиентоориентированным, быстрым и результативным. Мы создали специальную программу обучения сотрудников МФЦ. Через нее проходят все чиновники, непосредственно предоставляющие услуги. Учиться им непросто, ведь, по сути, мы работаем над изменениями в сознании. Долгое время, задавая вопрос чиновнику: «На кого ты работаешь?», в ответ мы слышали: «На мэрию», «На управу», что угодно, только не «На жителя». Сейчас ситуация поменялась. Мы понимаем, что все, что мы делаем, мы делаем для жителей.

Арина: Наверное, действительно приходится непросто. А на Ваш взгляд, чиновников нового типа, назовем их так, становится больше за счет прихода новых кадров или переобучения?

Александра: Это взаимосвязанный процесс. В целом у чиновников очень сильные профессиональные компетенции: они хорошо знают свое дело, но зачастую им не хватает сервисности. Этому научить нельзя. Ты либо хочешь быть полезным и оказывать помощь, и тогда тебя можно научить определенным технологиям, либо не хочешь, и тогда все попытки безрезультатны. Часть людей не готова перестраиваться. Да, с ними мы будем расставаться. Мы оценили наших людей, сотрудников МФЦ и поняли: одни могут, другие – нет.

Арина: Расскажите, пожалуйста, о том, какие еще проекты реализуются под Вашим руководством?

Александра: Проект на этот год, в котором мы очень заинтересованы и который для меня является профессиональным вызовом, – это проект формирования чиновника нового типа, сотрудника МФЦ. Я очень хочу, чтобы через год при нашей встрече Вы бы мне сказали: «Я была в МФЦ и я вижу, как все изменилось». Это большая и сложная задача. Мы должны изменить бизнес-процессы и внедрить культуру клиентоориентированности. Ведь когда мы предоставляем государственную услугу, есть две составляющие. Одна – сделать так, чтобы сервис вам был приятен и удобен. МФЦ должно быть много, они должны быть в удобном месте, и вы должны о них знать. Другая − мы должны перестроить сервис, нанять большее количество людей. Сегодня их работает более 3000 в 86 МФЦ. Через год мы рассчитываем значительно  увеличить количество как центров, так и сотрудников, поэтому сейчас нам необходимо найти людей и научить их. Это весьма амбициозная цель, и мы все максимально вкладываемся в этот проект.

Беседовала: Едемская Арина