Актуальное

HR-аудит: дань моде или эффективный инструмент бизнеса?

 

НОВЫЙ ВЕК, НОВАЯ РОЛЬ

В профессиональной литературе встречаются разные формулировки этого явления: аудит системы управления персоналом, диагностика процессов управления человеческим капиталом и т. д. В этой статье все они будут объединены под названием «HR-аудит». В общем виде его можно определить как регулярный и системный анализ соответствия процессов управления персоналом корпоративным, отраслевым и законодательным рекомендациям, требованиям и стандартам. Помимо анализа, HR-аудит также должен давать оценку эффективности HR-процессов.
В XX веке функция HR была во многом административной, но с начала XXI века HR начинает играть стратегически важную роль для бизнеса. Дело в том, что службам управления персоналом приходится реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Стратегическое планирование потребностей в персонале постепенно становится неотъемлемой частью ведения бизнеса, и очень важно, чтобы сотрудники службы HR глубоко понимали бизнес.

Меняется и охват HR-аудита. Еще десятилетие назад зачастую он исчерпывался анализом кадрового делопроизводства и его соответствия действующему трудовому законодательству. По-прежнему многие российские компании, особенно небольшие, проводя HR-аудит, фокусируются на оценке состояния системы кадрового документооборота компании и существующих в ней стандартов, процедур и технологий получения, создания и оперативного хранения кадровой документации.

Сегодня процессы управления персоналом гораздо шире и включены в HR-аудит, хотя он и не ограничивается ими. Так, к HR-аудиту относятся системы планирования и нормирования персонала; его привлечения, подбора, адаптации; удержания и мотивации; оценки; карьерного планирования; «расставания» с сотрудниками; внутренних коммуникаций; автоматизации HR-процессов; внутреннего кадрового делопроизводства; соответствие практик и систем законодательным требованиям.

В западных компаниях важными процессами управления персоналом, подлежащими регулярному аудиту, являются система взаимодействия с профсоюзами, а также система безопасности и здоровья сотрудников и ее соответствие законодательству. Например, в США работодатели обязаны выполнять законы о равных возможностях занятости (Equal Opportunity Employment), о правах людей с ограниченными возможностями (the American with Disabilities Act), обеспечивать отсутствие дискриминации и притеснения на рабочем месте, и т. д.

Иногда компании включают в состав HR-аудита и корпоративную культуру. Безусловно, она влияет на HR-процессы и во многом определяет их состояние. Но исследование корпоративной культуры является самостоятельной большой темой, требующей своего подхода и методологии. На рисунке схематично представлены процессы, которые целесообразно включать в HR-аудит.

НЕ ТАК СТРАШЕН HR-АУДИТ

Компании проводят HR-аудит с двумя основными целями. Во-первых, чтобы обеспечить соблюдение законодательных и отраслевых требований, минимизировать риски претензий со стороны государственных органов. Во-вторых, чтобы стимулировать организационное развитие. Если компания ставит перед собой обе эти цели, то HR-аудит может стать процессом, который запустит трансформацию HR-функции и заставит ее работать на бизнес. На практике вторая цель либо не ставится, либо замалчивается. Соответственно, у персонала возникают закономерные опасения, что HR-аудит проводится с целью поиска и увольнения неэффективных сотрудников. В этом случае люди сделают все, чтобы информация о слабых сторонах HR-процессов не достигла аудиторов. Вовлеченность сотрудников в процесс и доверие к нему падает, и вероятность получить достоверные результаты в этом случае резко снижается.

Для эффективного HR-аудита важно, чтобы сотрудники знали: целью является не наказание или увольнение людей, допустивших какие-либо ошибки в HR-процессах, а развитие и улучшение организации. Лишь в этом случае можно добиться открытого взаимодействия персонала с аудиторами, будь то внутренними или внешними.

С точки зрения момента проведения можно выделить два типа HR-аудита: внеплановый и плановый. Внеплановые проверки обычно осуществляют в случае смены управленческой команды и назначения нового HR-директора.

Плановый HR-аудит предполагает регулярный системный анализ всех существующих HR-практик и процессов. Мониторинг соответствия процессов законодательству, конечно, необходимо вести постоянно, с учетом того, что наше законодательство достаточно часто меняется. Однако нельзя пренебрегать внутренними HR-процессами. Их целесообразно проводить один раз в три-четыре года, поскольку за это время в компании обычно накапливаются стратегические изменения, за которыми HR-процессы не всегда успевают вовремя подтянуться. Но на практике компании, как правило, делают это реже либо не делают вообще, и очередной HR-аудит проводится уже по инициативе нового HR-директора и новой управленческой команды.

Компании осуществляют HR-аудит как внутренними силами (с помощью HR-департамента), так и внешними (с привлечением сторонних консультантов). Плюсы и минусы есть и у того, и у другого подхода. Обобщенно они представлены в таблице.

Оптимальных результатов HR-аудита можно достичь, комбинируя оба подхода. Пора отказаться от мнения, что консультанты должны реализовывать проекты исключительно самостоятельно, без привлечения менеджмента и взаимодействия с ним. В любом случае самое главное – это наличие заинтересованного внутреннего заказчика, «спонсора» проекта. Ведь именно от него зависит, будут ли в итоге внедрены изменения, предложенные в рекомендациях.

СТРОГО ПО ПЛАНУ

Процесс HR-аудита обычно включает в себя пять основных этапов. К ним относятся непосредственно подготовка к мероприятию, сбор данных, их анализ, формулировка выводов и рекомендаций, предоставление отчета руководству. Рассмотрим последовательно каждый из этапов.

На первом нужно определить, какова цель аудита и какие процессы и практики он должен охватить. В это время необходимо сформировать рабочую группу, определить роли каждого ее участника, подготовить список необходимой для аудита информации и вопросники для проведения интервью с сотрудниками. Сбор данных является ключевым шагом, поскольку качество собранной информации во многом определит достоверность выводов. Распространены следующие методы сбора информации: анализ внутренней документации по всем HR-процессам; установочные и экспертные интервью; количественный и качественный анализ данных; моделирование. Наличиенеобходимой внутренней документации является обязательным, но недостаточным условием для понимания качества процессов. Если в компании, особенно в крупной, кадровая документация по многим процессам отсутствует, для аудиторов это важный сигнал: скорее всего, процессы управления персоналом выстроены слабо. В то же время бывают случаи, когда в положениях, должностных инструкциях и прочей внутренней документации все хорошо, доступно и понятно прописано, однако на практике ничего не соблюдается. Возникает параллельная реальность, в которой живут сотрудники HR-департамента. Они утверждают, что все процессы в компании проходят должным образом, подразумевая наличие по ним документации. А сотрудники компании видят все иначе и недоумевают, о каких хорошо работающих HR-процессах идет речь. Слово «аудит» происходит от латинского audire – «слушать». Неслучайно метод экспертных интервью с сотрудниками компании, который позволяет получить информацию из первых уст, является одним из важнейших методов проведения аудита. Этот метод позволяет понять, как процессы управления персоналом работают на самом деле, а не на бумаге. Как уже подчеркивалось ранее, для получения объективной картины реальности важно донести до сотрудников компании цель аудита. Также важно гарантировать соблюдение конфиденциальности источника предоставляемой информации.

После сбора данных необходимо провести их количественный и качественный анализ. В ходе этого этапа также необходимо понять, готова ли компания меняться, и оценить вероятность возможного сопротивления изменениям.

В российских компаниях, в силу различных причин, при оценке эффективности HR-процессов часто делается фокус на процесс и количество расходов, сотрудников и т. д., но не на результат и качество процессов (обученность, вовлеченность, мотивированность персонала). В то же время именно конечный результат позволяет оценить эффективность того или иного процесса и его вклад в реализацию стратегии компании.

Существуют и определенные сложности с анализом качественных данных, полученных в ходе интервью. Иногда аудиторы и сотрудники под одними и теми же словами имеют в виду совершенно разные понятия. Также бывает, что сотрудники предоставляют аудиторам точную и понятную информацию, однако внутренне они с ней не согласны. Если это касается каких-то рабочих моментов, то такое неприятие может быть достаточно быстроразрешено через коммуникацию с сотрудником. Однако если большинство специалистов не согласны с базовыми ценностями организации, то это может представлять угрозу для успешной реализации стратегии, и аудиторы должны уметь выявить такие моменты и оценить степень их риска для компании.

На этапе подготовки выводов и рекомендаций аудиторы формулируют резюме о сильных и слабых сторонах каждого HR-процесса с точки зрения соответствия их законодательству, лучшим отраслевым практикам, а также этапу развития и стратегии компании. Очень важно учитывать не только внешнюю, но и внутреннюю перспективу и не пытаться слепо копировать лучшие практики: опыт зрелых компаний может не подойти стартапу.

Кроме того, аудиторы определяют несоответствие между тем состоянием, в котором HR-практики находятся сейчас, и идеальным представлением процессов. Также на данном этапе должны быть предусмотрены мероприятия по улучшению процессов управления персоналом, определены их бюджет, сроки внедрения, а также ответственные лица. По всем показателям это наиболее сложный процесс. Он требует от аудиторов проявления недюжинной эрудированности, взвешенной позиции и зрелости с точки зрения оценки и рекомендаций.

По итогам проведения HR-аудита рабочая группа, как правило, готовит отчет, который предоставляет руководству. В идеале его должен выслушать не только HR-директор, но и генеральный директор компании. Его вовлеченность в процесс придаст HR-аудиту большую легитимность и упростит начало внедрения рекомендаций. С предоставлением отчета руководству работа не заканчивается. Необходимо предостеречь компании от одной типичной ошибки: уверенности в том, что рекомендации, сформулированные консультантами и совместной рабочей группой по итогам HR-аудита, реализуются сами собой. К сожалению, а может быть и к счастью, после завершения HR-аудита основная работа только начинается, и никто не сделает это за сотрудников компании. Основным результатом HR-аудита должны стать начало внедрения предложенных рекомендаций и несколько уточненных бизнес-показателей.

По направлению к цели

В ходе HR-аудита необходимо решить следующие задачи:

  • понять состояние существующих в компании HR-функций и систем;
  • понять, насколько это состояние соответствует стратегии компании и этапу ее развития, а также сложившимся отраслевым практикам и действующему законодательству;
  • определить сильные стороны и зоны, нуждающиеся в изменении и развитии;
  • определить ключевые риски для компании, сформулировать рекомендации по их минимизации;
  • определить необходимые мероприятия и организационные изменения для перевода HR-процессов с текущего уровня на целевой.

Пять слагаемых успеха

HR-аудит может стать эффективным инструментом трансформации HR-процессов компании, но при соблюдении нескольких условий. К ним относятся:

  • изменение и повышение организационной эффективности в качестве основной цели аудита;
  • формирование смешанной рабочей группы из внутренних сотрудников и консультантов, владеющих лучшими практиками;
  • наличие внутреннего спонсора (заказчика) проекта;
  • внедрение предложенных рекомендаций;
  • регулярная ревизия и при необходимости пересмотр сложившихся практик.

 

Автор
Грайхе Светлана Word Howell