Бизнес – это командная работа

Наталья Касперская, гендиректор компании InfoWatch, специализирующейся на разработке программного обеспечения для защиты от утечек информации, – один из самых авторитетных российских топ-менеджеров в сфере информационных технологий. Под ее руководством «Лаборатория Касперского» из небольшой семейной фирмы превратилась в четвертого в мире разработчика антивирусов. «Лабораторию» Наталья создавала в далеком 1997 году вместе со своим первым мужем Евгением.

Ей часто задают вопрос о ее роли в успехе Kaspersky Lab, и Наталья всегда говорит в ответ: «Если бы не было антивирусной программы, которая хорошо ловила вирусы, продавать было бы нечего. Моя роль как руководителя была не последняя, но полностью приписывать успех себе я бы не стала. Бизнес – это командная работа».

Иван Алехин: Наталья, как создать эффективную команду? Идей на рынке много, но часто бизнесы, особенно новые, сталкиваются с отсутствием «локомотива», который в состоянии превратить идею в настоящий вид деятельности, который генерирует доход и капитализируется.

Наталья Касперская: Вы знаете, когда я начинала работать, бизнес в России только формировался, в девяностые годы вся страна еще училась жить по-новому. Поэтому мне неоткуда было взять знаний про бизнес. И это на самом деле мне помогло. Я очень хорошо понимала, что ничего не знаю. Мой принцип построения команды был предельно прост: я выбирала людей по направлениям деятельности, профессионалов, которые знали намного больше, чем я, могли больше, чем я, были лучше, чем я. В этом, по сути, и был секрет. Я всегда нанимала людей сильнее себя. Это оказалось крайне эффективно, но в такой стратегии есть и риск. Определенная опасность состоит в том, что если ты всегда нанимаешь очень сильных людей, то они рано или поздно могут тебя скинуть. Что и произошло в «Лаборатории Касперского» через десять лет, когда Евгений Касперский пошел против меня, а менеджмент за меня не вступился – в частности потому, что я многих менеджеров меняла. Как только человек терял эффективность, я находила ему замену. В результате я не создала команду, которая была бы предана лично мне. Я всегда во главу угла ставила интересы дела и эффективность бизнеса, а не личную лояльность и привязанность. Сейчас я уже понимаю, что надо соблюдать баланс.

Иван: То есть Вы разделяете мнение, что сильный топ-менеджер в подчинении выступает стимулом для собственного развития, в том числе и из-за чувства конкуренции?

Наталья: Безусловно. Но принцип у меня был очень простой: я считала, что если я в этой области разбираюсь хуже, то должна эти задачи делегировать тому, кто разбирается. В этом случае управление строится таким образом – я тебе делегирую задачу, ты составляешь план этой деятельности, как ты будешь двигаться, мы с тобой этот план утверждаем вместе, договариваемся о результирующих показателях, которые хочется иметь на выходе, и все, вперед. Дальше я в сферу твоей компетенции не лезу, людей к тебе не нанимаю, тебе не мешаю. Но если по истечении срока утвержденные показатели не выполняются, то до свидания.

Иван: Классные «топы» на рынке стоят дорого. Новый бизнес не может сразу позволить себе менеджеров, обладающих и глубокими компетенциями, и административным ресурсом, и личными бизнес-связями, которые также необходимы. Как найти компромисс?

Наталья: Давайте я отвечу на данный вопрос сначала исходя из опыта моей работы в «Лаборатории Касперского», а дальше – из моего нынешнего опыта. В «Лаборатории Касперского» была уникальная ситуация с точки зрения персонала, в том смысле, что рынок был еще в начале развития, а страна находилась в переходной фазе. Поэтому стоимость персонала на рынке труда была весьма низкая. Мы могли относительно дешево привлекать хороших, высококвалифицированных специалистов. В частности, в области разработки, в области обслуживания и технической поддержки и так далее. Единственной сложной областью для нас был маркетинг. Поэтому по маркетингу мы нашли очень дорогого руководителя, который получал тогда зарплату в пять раз больше, чем, например, гендиректор.

Иван: Идеи передать маркетинг на аутсорсинг не было? Например, воспользоваться услугами стороннего PR-агентства?

Наталья: Нет, такой мысли в голову даже не приходило. Во-первых, тогда их не было или было очень мало. А во-вторых, обязательно должен быть маркетолог внутри компании, который придумывает стратегию. А с хорошими маркетологами в России вообще очень большая проблема. Тогда их было еще меньше, поэтому директор по маркетингу нам обошелся очень дорого. Но эти затраты себя окупили. В том смысле, что именно он придумал идею идти в розницу, что, собственно, помогло сделать бренд таким известным.

Иван: То есть в какой-то момент корпоративные продажи стали уступать розничным, и это было именно результатом принятой маркетинговой стратегии?

Наталья: Да, абсолютно верно.

Иван: А InfoWatch начал развиваться, наоборот, на пике рынка. Правильно?

Наталья: Я возглавила этот бизнес в самый неподходящий момент. Потому что, с одной стороны, стоимость кадров стала очень высокой и продолжала расти, а с другой стороны, рынок упал. Я пришла в конце 2007 года, а в 2009-м компании резко сократили бюджеты, и наше направление DLP1, в тот момент инновационное, первым попало под сокращение. Было очень сложно, пришлось долгое время финансировать проект своими деньгами, вытягивать бизнес. И кстати, я за это время поменяла пять директоров по маркетингу. Но даже тогда я компромиссов не искала. Я считаю, что на топовых позициях должны быть топовые люди. И на них точно не надо экономить. Сэкономить можно на чем-то другом.

Иван: Можно ли сказать, что вложение в команду – это некие инвестиционные затраты, которые потом когда-нибудь окупаются?

Наталья: То, что это затраты, – однозначно, причем существенные, а окупаются они или не окупаются, можно понять только со временем. У нас тоже ротация топ-менеджмента довольно высокая: директор по маркетингу в InfoWatch менялся раз в год до тех пор, пока мы не нашли специалиста, с которым сотрудничаем уже четвертый год. Также я сменила четырех технических директоров. Это наш ключевой показатель (смеется).

Иван: Не было ли у Вас ощущения, что Вы просто не дожидаетесь результата?

Наталья: Даже если это и так, то это невозможно проверить.

Иван: Вы как-то сказали: «Было бы интересно составить рейтинг предпринимателей, которые построили бизнес с нуля, и посчитать, сколько денег они заработали. Другой вопрос, что такой рейтинг составить сложно, информация, как правило, закрытая. Например, сколько стоит «Лаборатория Касперского»? Сто миллионов или пять миллиардов? Никто не знает. Это непубличная компания, акции которой не продаются». Сегодня появилось много венчурных фондов, активно развиваются стартапы. Рынок сейчас в состоянии определять справедливую стоимость непубличных компаний?

Наталья: Сложный вопрос. Существует, конечно, методика объективной оценки. Она очень проста: если кто-то инвестирует в компанию по определенной стоимости, то можно считать эту стоимость справедливой. То есть, условно говоря, если кто-то готов за твою компанию платить Х рублей, значит, компания стоит Х рублей. Другой вопрос, что большинство сделок на российском рынке непубличные. Поэтому узнать, сколько инвестор заплатил, практически нереально. Даже если сделку анонсируют, то цену, как правило, не говорят. И начинаются гадания на кофейной гуще: вот один эксперт сказал, что вот столько стоит, другой эксперт сказал – в два раза больше. А компания отказалась от комментариев, а инвестор что-то непонятное промямлил. И так далее.

Иван: Кто обычно лучше знает реальную стоимость на рынке – тот, кто вкладывает, тот, кто создает, или к правде ближе всего консультант по сделке, которого привлекли стороны?

Наталья: По сути, это вопрос торговли. Мне в этом смысле очень нравится один анекдот времен интернет-бума начала 2000-х годов. Вы наверняка его знаете. Мальчик сидит на улице и торгует щенком. Мимо проходит инвестор из Силиконовой долины и говорит: «О, какой симпатичный щенок. Малыш, сколько он стоит?» Мальчик отвечает: «Миллион долларов». «Мальчик, да ты что! Как щенок может стоить миллион долларов?», – возмущается инвестор. «Дядя, если тебе не нравится, проходи мимо», – совершенно безапелляционно заявляет малыш. Инвестор уходит. Вечером он возвращается, мальчик сидит, играет в песочке. «Ну что? – язвительно спрашивает инвестор. – Продал ты своего щеночка?» Мальчик отвечает: «Да, продал». «Почем?» «За миллион долларов, как и хотел», – говорит мальчик. «Как за миллион долларов? – удивился не на шутку инвестор. – И кто-то купил?» «Ну да, вон видишь, у меня теперь четыре котенка по 250 тысяч каждый». Этот анекдот четко демонстрирует вопрос эквивалента. Что эквивалентом могут служить не деньги, а, например, акции. Мы  меняемся и торгуемся. А потом, когда идет так называемое инвестиционное «бодание», инвестор пытается на входе занизить эту стоимость, а компания пытается ее всячески поднять. И, опять же, это вопрос умения договориться. Я проходила этот опыт с инвесторами «Лаборатории Касперского» и хочу сказать, что это настоящие волки. Они очень мягко выкрутили себе условия, которые в начале переговоров мы и обсуждать бы не стали. Последовательно, шаг за шагом, все глубже и глубже вовлекая нас в сделку и постепенно ужесточая условия для нас. Причем чтобы заманить, они на входе поставили относительно высокую цену, а в результате всех шагов опустили ее на 40%. Возможно, единственно разумным было бы просто уйти со сделки. Но знаете, усилия потрачены, деньги тоже, вокруг куча всяких советников, которые тебе не дают «соскочить». Для меня это был очень полезный опыт.

Иван: А Вы или инвестор привлекали кого-то в качестве консультантов в переговорном процессе?

Наталья: Да, конечно. Привлекали юридического, финансового и инвестиционного консультантов. Только это мало помогает. Как ты понимаешь в середине процесса, у всех консультантов на самом деле интерес состоит в том, чтобы получить процент со сделки. И твои интересы их в этом смысле мало волнуют.

Иван: Кто из них Вам показался наиболее полезным?

Наталья: Даже не знаю. Мне не понравились все.

Иван: Собственник в данном случае лучше понимает, сколько реально стоит его компания?

Наталья: Это тоже спорный вопрос. Мы как-то пытались купить одну довольно известную компанию, еще будучи в «Лаборатории Касперского», некоего игрока нашего рынка. Компания старая, но маленькая, и бизнес развить, в общем, не смогла. При этом у собственников были совершенно нереалистичные представления о стоимости своей компании. Они расходились с нашими примерно в десять раз. Понятно, что в таких условиях договориться невозможно. И таким образом эта компания уже восемь лет продает себя на рынке и не может никому себя продать. Завышенная оценка со стороны собственника – это частая история. Особенно в российских технологических компаниях. Гонор очень велик у российских IT-бизнесов, они говорят: «Ну я же создал такую технологию, она стоит не меньше ста миллионов долларов. Пока я, правда, продал на три рубля, но моя технология стоит не меньше ста миллионов долларов». На этом все разговоры о покупке Будущей Великой Компании обычно заканчиваются. Однако инвесторам тоже надо соблюдать какой-то баланс. В этом смысле то, что инвесторы, находясь с другой стороны переговорного процесса, пытаются занизить стоимость, – это правильно. Но вопрос в том, что инвесторы все-таки тоже должны быть честными или даже, правильнее сказать, резонными. Потому что в случае с IT-бизнесом очень много зависит от настроя собственника. Если он уходит из процесса после сделки, то бизнес часто разваливается в считанные месяцы. Потому что выясняется, что бизнес без его внутреннего драйва не живет.

Иван: То есть IT – очень персонифицированный вид бизнеса, как и весь консалтинг? Очень часто за человеком уходят клиенты.

Наталья: Абсолютно согласна. Данный вид бизнеса очень человекозависим. Здесь роль играет интеллектуальная собственность, которая создается людьми. И какую-то интеллектуальную собственность можно создать, придумать. А над какой-то компании бьются, бьются, но воспроизвести ее не могут. Есть какие-то вещи, которые сложно производить, и таких вещей на самом деле много. Причем часто это не очень зависит от объема инвестированных средств. Точнее, не напрямую зависит.

 

Иван: В консалтинге тоже возникают IT–стартапы. Например, «Кнопка» – предоставление онлайн-аутсорсинга простейших услуг: бухучет, юридические консультации и т.п. За два года проект неплохо коммерциализировался – у него достаточно большое количество пользователей. И второй пример: юридическая компания создала агрегатор юридических документов Easy Low – пользователю нужно внести первичные сведения, и он получит заполненный договор или иск в суд. Этот проект так и не смог стать коммерческим и сейчас работает бесплатно, хотя создатели хотели заработать. На Ваш взгляд, как понять, какая услуга может быть коммерциализирована, а какая нет?

Наталья: Начну с того, что я не считаю себя экспертом, чтобы судить об успехе того или иного проекта. Иногда срабатывает то, о чем никогда бы не подумал. А проект, поначалу выглядящий прекрасно, наоборот, проваливается. Поэтому я могу позволить себе пару комментариев, нисколько не претендуя на истину. У меня лично бесплатные на начальном этапе проекты всегда вызывают подозрения, поскольку смена модели с бесплатной на платную – довольно сложная история. Потому что для этого требуется смена парадигмы в сознании клиентов. Люди приходят сюда, привыкают получать все бесплатно, и дальше, если ты начинаешь запускать какие-то платные услуги, они начинают раздражаться и голосуют тем, что уходят. При этом число людей, в общем, не очень играет роль. Я помню, в начале 2000-х, прямо перед сдутием интернет-пузыря, все интернет-проекты считали по числу пользователей. Много пользователей – дорого стоит бизнес. Потом выяснилось, что монетизация этих стад пользователей – совершенно нетривиальна. Многие компании с этим не справлялись. Пузырь лопнул. Многие стартаперы строят красивые бизнес-модели по своим проектам. Научились, слава богу! Но как? Считают, что сегодня мы получили, допустим, 15 тысяч пользователей, и если 10% из них заплатят, то проект получит полторы тысячи пользователей, которые можно умножить на какое-то количество рублей. А происходит другое. Происходит так, что проект получает не 10%, а вообще нисколько. Происходит полный отток, и посещаемость падает чуть не до нуля. Такой сценарий никто не рассматривает. Я в свое время делала некий проект в области интернета, когда я только ушла из «Лаборатории» и искала, чем бы еще мне параллельно заняться (тогда мне InfoWatch было мало). И тут ко мне пришел бывший сотрудник «Лаборатории» и предложил проект из области интернета. Там тоже предполагалось, что коммерциализация наступит на каком-то этапе. Но она никогда не наступила. Притом что проект собрал неплохую аудиторию. Здесь же, по сути, целевых аудиторий сразу две и больше. В этом случае можно  предлагать какие-то юридические услуги и тем самым осуществлять сервис B2B и деньги брать не с тех, кто загружает документы, а с тех, кто оказывает какие-то услуги, пишет документы и так далее, за ссылки на них как на источник информации. У нас была именно такая модель монетизации, проект назывался «На выставке.ру» (проведение выставок онлайн), и мы предполагали, что приходящие компании будут участвовать в этих выставках, платить нам деньги, а для пользователей (читай – посетителей) все будет бесплатно. В итоге мы попали в ловушку – для того, чтобы заманить компанию, нужно большое количество посетителей. Для того, чтобы заманить посетителей, нужно что-то интересное, какой-то полезный контент. Просто так пользователи на ресурс не хотят идти. А компаниям представлять контент не очень интересно, им незачем это делать на каком-то третьем ресурсе, они его хранят у себя. И получается замкнутый круг. Мы пытались делать выставки в различных областях, естественно, большинство в тех, в которых мы не разбираемся. И я сказала руководителю проекта: давай попробуем коммерциализировать какую-то одну область. Взять, например, строительство, с которого мы тогда начали работать, сфокусироваться на этой области – выясним все про этот бизнес и сможем сами про него что-то писать. Он говорит: «Нет, там же много других подобных площадок, зачем мы с ними будем конкурировать, это все глупо. Мы будем делать сразу много. Мы возьмем количеством выставок. Вот мы сделали девять выставок, потом сделаем еще двенадцать, по двенадцати отраслям, потом еще по восемнадцати отраслям». И это привело к тому, что накладные расходы постоянно росли, а количество пользователей – нет. Пользователи оставались все те же самые. Было некоторое ядро 300–500 человек, и все. Количество не изменялось.

Иван: Это связано с тем, что качественный контент внутри недешевый? Если сами его не производили, то поставщик контента не был заинтересован в его поддержке, раскрутке?

Наталья: Совершенно верно. Мне кажется, вот проект Easy Low как раз такого рода. Его разработчики вполне себе могут представлять качественного уровня документы, если они знают, где их взять, или умеют создавать сами. Но я не понимаю, как эту историю коммерциализировать.

Иван: Получается изначально неправильная маркетинговая стратегия – сначала сервис ввели как бесплатный, а потом попробовали его продавать?

Наталья: Да. Но, возможно, здесь может быть еще и другая целевая аудитория. Если бы они монетизировали ее каким-то иным образом… А так, если они бесплатную модель, как я поняла, стали менять на платную, это очень сложно сделать. Точнее, я не знаю, как это сделать. Повторюсь, я возможно, не права. Мне кажется, что лучше на входе ставить какую-то цену, пусть даже высокую, и смотреть, что будет. Потом с этой цены давать громадные скидки.

Иван: Условно говоря, здесь действует правило Парето – если из ста, кто зашел, двадцать заплатили – проект может окупиться, правильно?

Наталья: Я не могу однозначно ответить. В Интернете все сложно. В Интернете, к сожалению, люди все больше и больше привыкают к бесплатному. И коммерциализировать что-то здесь все труднее и труднее.

Иван: Мероприятия типа StartUpShow могут реально помогать новым проектам привлекать финансирование или это все-таки больше имиджевая история для стартаперов?

Наталья: Мне кажется, что любые мероприятия, которые помогают встречаться тем, кто имеет деньги, с теми, кто их ищет, – это плюс. Потому что у нас, в любом случае, наблюдается нехватка таких площадок для встреч. Скажем, в Силиконовой долине этих площадок изначально создано много. Там есть постоянно действующие площадки, куда приходят инвесторы, есть фонды или частные инвесторы, которые рассматривают какие-то мелкие проекты, есть изобилие государственных программ, которые помогают. У нас все это еще формируется, и то, что сейчас есть государственные программы, которые помогают молодым компаниям, – это очень хорошо. И мне кажется, у нас в какой-то степени даже государственные программы больше помогают, чем частные деньги.

Иван: В России уже создано около 40 технологических платформ, несколько инновационных кластеров, но возникает другая проблема: государство заявляет достаточно высокие требования к стартапам на точке входа. Нужные ФЭО, бизнес-планы и т. д. С одной стороны, государство – это бюрократический аппарат, в котором для принятия решения на пять миллионов, нужно предоставить пять килограммов бумаг. С другой стороны, для стартапера проще рассказать про свой проект и доказать свою уникальность, чем написать такой талмуд, пересчитав все показатели. Методические рекомендации РВК, например, меня напугали.

Наталья: Да, даже не говорите. Я когда прочла, что они требуют, там не то что стартап, там InfoWatch не сможет ничего получить. Это просто безумие. Но есть, например, Фонд Бортника. Фонд дает миллион, два, три, пять. Фонд «Сколково» дает пять миллионов без особых трудозатрат. То есть можно написать простенький план, и они дают до пяти миллионов рублей. Если уже больше, тогда да, нужно написать документацию на грант, это довольно затратно. Но нужно понимать, когда мы говорим о развитии технологических компаний, ни Сколково, ни другие крупные институты не ориентируются на совсем стартапы. Они не ориентируются на креативщиков, которые сегодня что-то придумали, им идея в голову стукнула, и они побежали что-то реализовывать. Они ориентируются на технологические коллективы с проверенной историей, которые могут что-то показать и выдать реальный результат. А для этого у них должны быть люди, которые хотя бы что-то умеют. Поэтому таким маленьким компаниям-стартаперам, на так называемой seed stage, сложно получить деньги.

Иван: Пожалуй. Встречал, например, отчеты об оценке НМА, «заставляющие плакать», но они были подписаны уважаемыми людьми, партнерами больших компаний.

Наталья: Да, известно, как все работает. У крупных консалтинговых фирм есть десяток умных партнеров, которые что-то понимают, а дальше они нанимают мальчиков с институтской скамьи. Я таких тоже нанимала (смеется). Мальчики приходят, смотрят на твой бизнес, как бараны на новые ворота, читают тебе заумную презентацию, в которой сами толком не разбираются, а дальше говорят тебе заученные фразы, что тебе нужно делать. В какой-то момент я разочаровалась в «Большой четверке» и категорически выгнала всех консультантов. Возможно, мне просто не повезло.

Иван: В Вашем текущем бизнесе все решается in-house?

Наталья: Да, больше консультантам я не верю.

Иван: Но как же компании «Большой четверки»? Они, принято считать, имеют высокую репутацию.

Наталья: Да, иногда среди них встречаются реально умные люди. Но шанс заполучить их не очень высок. В большинстве случаев тебе дают описанный выше молодняк, который ничему научить не может. Мы таких «консультантов» видели, они часто уходят в инвестиционные банки и работают инвестиционными банкирами.

Иван: Консалтинг, по сути, это частная практика. Хороший консультант – специалист, которого ты уважаешь как эксперта и лично ему готов платить. А он дорожит своей репутацией. В такой канве консалтинг может развиваться?

Наталья: Я считаю, что это самый правильный вариант. К тому же у нас как раз прошел период развития бизнеса в стране, больше 20 лет, когда такие люди могут появиться. То есть раньше об этом говорить бессмысленно. Есть правило 10 тысяч часов, которое гласит, что для того, чтобы добиться успеха в каком-то деле, нужно потратить на него не менее 10 тысячи часов. Только в этом случае можно стать настоящим экспертом. Вот так около 10 лет и выходит. Поэтому я как раз больше доверяю людям с реальным опытом в своей сфере, которые учились не по учебникам и не понаслышке. Такие люди есть, в том числе в России. Профессионалы, которые либо продают свой бизнес, либо, наоборот, после многих лет работы топ-менеджером хотят создать свой бизнес. Им прямая дорога в консультанты.

Иван: И государство этому способствует. Появилась практика привлечения независимых членов советов директоров в компаниях с государственным участием. Это тоже некая аналогия с консалтингом. Вы как бизнесмен такому консультанту доверитесь больше, чем компании с раскрученным брендом?

Наталья: У меня пиетета в консалтинге к глобальным брендам нет, как вообще в любом человекоориентированном бизнесе. Так же можно сказать про юристов, про любые человекозависимые сервисы. Потому что с юристом та же история, нужно нанимать не бренд, не имя, а конкретное лицо, которое, в идеале, ты лично знаешь. Вот этот «чувак» хорошо разбирается в налогах. Окей, я его найму на консультацию по налогам. Вот этот человек корпоративную стратегию хорошо выстраивает. Этот в интеллектуальной собственности силен, я его найму. Минусом такого подхода является то, что приходится знать экспертов в разных областях. Зато результат гораздо более высокий, чем когда ты нанимаешь компанию и потом получаешь неизвестно кого.

Иван: А если привлечь HR-консультанта, который подберет вам таких специалистов?

Наталья: Ну вот, кстати, к услугам HR-агентств мы обращаемся. Но тоже по известным компетенциям. Из нескольких агентств, с кем работаем, мы знаем, кто силен в привлечении технических специалистов, а кто в подборе только менеджмента. Если они смогли подобрать нам правильных кандидатов, то мы обязательно к ним обратимся еще раз.

Иван: Если сейчас смешать всех консультантов в одну кучу, сможете назвать две-три компании, стоимость услуг которых соответствует качеству оказываемых услуг?

Наталья: Вы меня провоцируете (смеется). Я могу назвать только тех, с которыми мы работаем. Хороший юридический совет в области информационной безопасности даст «Емельянников, Попова и партнеры». Они делают хорошую работу, мы с ними работали на нескольких проектах, ребята отрабатывают на 100%, но там Михаил Емельянников лично корпит над задачей и лично же раздает указания подчиненным. В области корпоративного права работаем с компанией FGM, она также представлена в Англии, но вообще это российская компания. Бизнес-консультантов мы не привлекаем, обходимся своими силами. В области привлечения кадров мы работаем, например, с Luxoft Personnel, в основном по привлечению технического персонала.

Иван: Даже когда Вы рекомендуете конкретного консультанта, все равно лучше просить подпись конкретного человека, который стоит за всей консалтинговой фирмой?

Наталья: Однозначно. Как, например, государственные органы часто стали просить в рамках конкурса указывать конкретных людей, которые будут подписываться под итоговым документом. Это правильно. Это не просто какая-то абстрактная организация. Вообще личная ответственность, как правило, подразумевает более высокое качество. Ровно поэтому появляются личные бренды и ровно потому они востребованы.

Иван: Хороший совет от человека, чей собственный бизнес бренд был персонифицирован. Наталья, большое спасибо за беседу!

Беседовал Иван Алехин