Эксклюзив

Как «склеить» корпоративный контур

Год назад была создана ОРКК. Ее цель создания – управление промышленностью. О первых шагах на пути создания Корпорации беседовал с Павлом Поповым, первым заместителем генерального директора ОАО «Объединенная ракетно-космическая корпорация»

Ксения Комарова: Расскажите, с чего все начиналось, что было самым сложным на первом этапе?

Павел Попов: Цель создания компании – развитие и реформирование промышленных предприятий отрасли, выстраивание корпоративного управления промышленностью. Задача объединить в ОАО «ОРКК» акционера, который определяет стратегию развития производства и управляет через Советы директоров. Ранее функции акционера были распределены между Федеральным космическим агентством и Росимуществом.

Предприятия ракетно – космической отрасли являются одними из самых технологически развитых в России и задача ОАО «ОРКК» осуществлять координацию деятельности, чтобы конкуренция предприятий была идейная и предприятия не разрушали собственную стоимость через создание дублирующих фондов. Другой задачей ОАО «ОРКК» является выстраивание обмена опытом и знаниями между предприятиями, для использования сильных сторон всех предприятий в разработках и производстве космической техники.

За год удалось выстроить корпоративное управление. Разработана стратегия развития ОАО «ОРКК». Внедрены единые системы контроля выполнения проектов, годового бюджетного планирования, единое казначейство. Мы сейчас возвращаем плановую систему долгосрочного планирования по всем предприятиям отрасли.

Ксения: Каким образом происходит управление в холдинге?

Павел: Управление осуществляется через постановку долгосрочных целей и задач менеджменту. На этапе организации ОАО «ОРКК» ставилась задача не подменять собой менеджмент, а помогать руководителям предприятий реализовывать согласованную стратегию развития. ОРКК не занимается оперативным управлением. Каким образом мы это реализуем – разрабатываем Программу стратегического преобразования предприятия или группы предприятий. Сводим в единый согласованный документ планы деятельности предприятий. Программы включают в себя: план разработки и реализации продукции на 10 лет, операционную стратегию, где конфигурация производства, технологические процессы, инвестиционная программа, план перехода к новой конфигурации. На основании этих разделов делается экономическая модель, где устанавливаются показатели деятельности руководителей. Для отслеживания выполнения программы стратегических преобразований встречаемся 1 раз в квартал или полугодие с руководителями предприятий. В виду текущей ситуации в экономике приходиться встречаться чаще. Но тем не менее система выстраивается как я рассказал, через долгосрочное видение развития предприятий.

Ксения: на сколько лет Стратегия?

Павел: Стратегию предприятий мы делаем на 10 лет. Цикл изготовления продукции в отрасли может достигать 5 лет, поэтому для улучшений и развития предприятий горизонт планирования должен быть больше. Дискретность нашей операционной деятельности 3 года минимум. Если брать инвестиционный цикл, то это 5-10 лет. Это минимальное время планирования, реализации и окупаемости инвестиционных вложений. Мощности и фонды предприятий серьезные, и соответственно подходы к планированию и управлению долгосрочные.

Сейчас в ОАО «ОРКК» разработана программа 12-ти шагов по развитию и преобразованиям предприятий. Стратегия деятельности или Программы стратегических преобразований, по нашей оценке, это 10% — 15% от программы развития, но еще раз подчеркну, что без долгосрочного видения реализация преобразований не будет эффективна. Для нас и менеджмента предприятий утверждение Программы стратегических преобразований это по сути — старт преобразований, когда мы задачи, планы перехода к новым конфигурациям, инвестиционные проекты начинаем реализовывать системно, в соответствии с формализованным видением. Изменение Программ может быть в случае существенного изменения ситуации. Пока те программы, которые утвердили, актуальны.

 

Ксения: А какова ситуация с ресурсами?

Павел: Для разработки и реализации программы мы в большей части используем внутренние ресурсы отрасли. У нас сильные кадровые компетенции, отраслевые экономический (ФГУП «Агат») и технологический (ФГУП «Техномаш») институты, которые мы сейчас усиливаем их. На базе технологического института создается центр управления техническим и технологическим развитием отрасли, а также центр реализации инвестиционных проектов. Для институтов тоже выстраиваются долгосрочные задачи деятельности и выделяются ресурсы для их реализации.

Важно правильно тратить средства на разработку технологий и инвестиционную программы. В 2016 г. планируется разработать долгосрочную стратегию развития производства и технологий. Глобальная задача по этому направлению заключается в том, чтобы достичь максимальной окупаемости инвестиций через производство конкурентоспособной продукции в срок. Это возможно сделать, если правильно создавать производственные мощности, которые будут загружены в течение следующих 10 лет, и разработать технологии, которые улучшат производственные показатели и повысят производительность труда.

Ксения: Что дальше, вот решили, какие нужны технологии. Технологии вы разрабатываете сами или покупаете на стороне?

Павел: Хороший вопрос. По развитию технологий существуют долгосрочные программы, которые в 2016 г. будут уточняться, чтобы идти в ногу со временем. В рамках государственных программ развития предприятий оборонного комплекса разрабатываются собственные технологии. Это первый момент. Второй момент, смотрим, что есть на Западе и тоже начинаем внедрять. Кстати, какие-то технологии покупаются, вместе со станками. Но сейчас все-таки идем по пути разработки своих технологий. Вместе с этим, активно обсуждаем вопрос с возможными партнерами, которые продвинулись в этой сфере.

Ксения: Санкции повлияли?

Павел: Незначительно. В части технологий определенные ограничения есть.

Ксения: А трудовые ресурсы обеспечены?

Павел: Учитывая наработанный опыт и традиции отрасли, мы обеспечены трудовыми ресурсами. Основных задач, которые мы видим в этом направлении, несколько. Это обеспечить передачу знаний между поколениями, так как пока еще доступны те знания и наработки, которые делались в период начала освоения космоса. Мы должны создать эффективную базу знаний, которая обеспечивала бы их передачу. В отрасли есть отдельный проект по этому направлению, который используют действительно передовые наработки по управлению знаниями.

Второе направление, это развитие текущего персонала всех уровней. Совместно с Роскосмосом определены требования ко всем уровням персонала, проводится оценка компетенций. В октябре 2015 г. стартует программа МБА для руководителей первого уровня и кадрового резерва. Это программы с ведущими Российскими бизнес – школами и ведущими мировыми профессорами. Наша задача — еще более усилить кадровый потенциал отрасли.

Третье направление — создание достойных условий труда и компенсаций. Мы понимаем, что с ростом производительности труда и повышением прибыльности предприятий должен расти реальный доход персонала. Для реализации этого механизма в рамках рассмотрения стратегий деятельности предприятий и годовых бюджетов реализуются программы повышения доходов и мотивации сотрудников за выполнение показателей. Важно, чтобы на всех уровнях управления была выстроена прозрачная система мотивации за результат.

Отдельно хочу отметить работу нашего блока персонала и социальной политики, который непосредственно взаимодействует с производственными и экономическими подразделениями для практического решения вопросов мотивации.

Ксения: У Вас есть свой корпоративный университет?

Павел: Концепцию корпоративной Академии Роскосмоса недавно обсуждали на Правлении и приняли решение о создании. Она необходима для организации обучения персонала отрасли, координации всех программ. Планируем, что академия будет обеспечивать обучение от 600 до 1200 человек в год, как на собственной базе с приглашением ведущих профессоров, так и на площадках ведущих бизнес – школ. За 10 лет мы должны обеспечить единые стандарты знаний и компетенций в отрасли для обеспечения конкурентоспособности разработок и производимой продукции.

Беседовала Ксения Комарова





























Автор
Попов Павел ОАО «Объединенная ракетно- космическая корпорация»